Top.Mail.Ru
$ 58.90
£ 62.65
¥ 40.36
 58.93
 8.14
Нефть WTI 78.98
GOLD 1627.51
РТС 1053.46
DJIA 29096.81
NASDAQ 10800.98
BTC/USD 19043.90
первые лица

«Новая этика в существующем виде разрушит любую компанию»

Фото: Adizes Institute Фото: Adizes Institute

В 1988 году Ицхак Адизес явил миру собственную эволюционную теорию развития компании, в которой сравнил жизненные циклы организации с этапами жизни человека. И создал методологию управления изменениями, которая позволяет компании переходить от одного этапа к другому быстро и с минимальными потерями.

На следующие 30 лет методика Адизеса стала главной дорожной картой для глобальных управленцев и навсегда вписала его имя в историю мирового корпоративного управления.

Ещё 5 лет назад эта теория казалась незыблемой. Но великая трансформация всего, которую мы сейчас переживаем, так сильно меняет корпоративный мир, что старые законы перестают работать и здесь. В этом интервью Ицхак Адизес признался нам, что новый мир переворачивает описанный им жизненный цикл компании с ног на голову.

Что еще перевернется в корпоративном мире в следующие 10 лет? К чему готовиться владельцам бизнеса и руководителям и какие решения нужно принимать сегодня, чтобы компания процветала в неясном пока будущем? Обо всем этом и не только — в этом интервью.

Сегодня главный вопрос, на который пытаются ответить все — от футурологов до глав государств и руководителей бизнеса, — каким будет новый мир, как скоро мы в него вступим и что нужно сделать, чтобы войти в него подготовленным? Каким вы видите корпоративное будущее и какие главные изменения, на ваш взгляд, произойдут с компаниями в следующие 10 лет?

— Перед тем как заглядывать в будущее, нужно обратиться к прошлому. Раньше все решала сила. Когда мы были обезьянами, лидером считалась самая сильная особь. Стали собираться в племена и вести кочевой образ жизни — лидером стал самый сильный охотник.

В аграрном обществе лидерами стали люди, в собственности которых было больше земли и скота. Общей чертой этих лидеров были «мускулы» — сила и собственность.

Наступила промышленная революция, и большое значение приобрел интеллект. Люди стали больше думать: продумывать стратегию развития, планировать бюджеты, искать способы привлечения денег. При этом «мускулы» — собственность и сила — были очень важны, так как прогресс достигался во многом за счет машин.

В постиндустриальном обществе, в котором мы сейчас живем, «мускулы» уже не играют такой большой роли. Главный актив, например, агрегатора такси Uber — не машины, а IT-платформа и система обработки данных. То же самое в других сферах — посмотрите на Amazon, Airbnb, Facebook или Google. Главные «мускулы» этих компаний — талантливые сотрудники и интеллект, все остальное отдается на аутсорс.

Но и это не все. Человеческий мозг тоже стал терять свою значимость. Квантовые вычисления и искусственный интеллект уже начали заменять нам мозги. Я наблюдаю это постоянно: студенты не могут умножить в уме 9 на 7. Ты задаешь им вопрос, а они переадресовывают его Siri, даже не пытаясь подумать. Так если мозги заменяются технологиями, в чем же наше будущее?

Я считаю, что теперь во главе будет сердце. Мозг можно заменить, но сердце — никогда, а под сердцем я имею в виду внимание к людям, атмосферу и душу. Сегодня, по крайней мере в США, обычные магазины и гипермаркеты банкротятся. Виной тому Amazon — никто больше не хочет добираться до магазина на машине и выискивать товары на полках, когда можно быстро заказать все через интернет. Что делать традиционным магазинам? Их сильной стороной должен стать потребительский опыт. То, как продавцы обслуживают и встречают человека, когда он приходит в магазин. Используйте сердце — то, чего людям не может дать интернет.

Компании, которые зацикливаются на данных, цифровизации и относятся к людям как к цифровым единицам, скоро не смогут конкурировать с теми, у кого есть душа. Предлагай людям сервис, показывай, что тебе важны их чувства и эмоции. Я убежден, что будущее именно за этим, а если мы не начнем развивать корпоративное сердце, мир вскоре превратится в нацистскую Германию. Эта страна была невероятно интеллектуально развита, они развили ядерное оружие, спутники, которые впоследствии украли американцы. Да, у нацистов были мозги и мускулы, но сердцем они не думали, и мы прекрасно знаем, чем это кончилось.

Вы хотите сказать, что тем самым УТП, уникальным конкурентным преимуществом, компании будущего будет ее «сердце»?

— Именно. Будущее менеджмента — это лидеры, которым не все равно. Не те, кто зарывается в документах, изучает дефициты и профициты и стремится продать больше товаров, а те, кто имеет большое сердце и заботится о людях. Как минимум в США материализм уже начал рушиться.

Давайте снова обратимся к истории. Мое поколение жило во времена дефицита. Россия долгое время жила при коммунизме, поэтому когда дефицит кончился, люди стали хвататься за все, пытаясь побольше заработать. Новое поколение совсем другое, оно живет в век изобилия. Для этих людей работа — больше не вопрос жизни и смерти, сегодня безработные люди не голодают, они получают пособие по безработице.

Новое поколение деньги уже не заботят так сильно. Им важны позитивный опыт, отношения, забота и любовь. Если вы хотите, чтобы люди на вас работали, вы должны сделать рабочий процесс комфортным. Лидеры корпораций должны начать относиться к сотрудникам с уважением и стать теми, кому можно доверять, потому что мерилом успеха корпорации вскоре станет не ее прибыль, а то, насколько талантливы ее сотрудники и сколько из них искренне хотят в ней работать.

С чего начинаются такие сдвиги? Их инициируют руководители компаний, общественный запрос или явления извне?

— Это уже происходит. Не могу сказать точно про Россию, я не был там с 2018 года, но в США, если ты хочешь, чтобы к тебе пришел талантливый сотрудник, ты не сможешь заманить его старым методом, предложив большую зарплату. Ты должен показать ему, что готов создать среду для его самореализации.

Эту эволюцию легко проследить даже по изменению терминологии. Раньше отделы, подыскивающие сотрудников, назывались отделами кадров. Затем все решили: нет, «кадры» — не самое подходящее слово, пускай будут HR-отделы (human resources, дословно — человеческие ресурсы). Спустя какое-то время в слове «ресурс» услышали мотив эксплуатации, и сотрудники стали «человеческим капиталом».

Но и это название со временем разонравилось. Отделы, подыскивающие сотрудников, все чаще переименовывают в отделы по подбору талантов. И в этом названии слышны новые ценности — именно талантливые люди сейчас востребованы, а лидеры должны создавать для них среду, в которой они смогут развиваться, чувствовать свою значимость и постоянно проявлять себя.

Посмотрите, как управляется Google. Сотрудникам этой компании говорят: никакого графика, работайте когда угодно, главное — давайте результат. Хочешь во время рабочего дня пойти на улицу и поиграть в волейбол? Пожалуйста. И это важно, потому что талантами движут не деньги, а необходимость проявить себя, а для этого нужна комфортная среда. Компаниям важно это понимать и двигаться в этом направлении, в противном случае мы застрянем в индустриальном обществе, которое уже давно не актуально.

Много ли сегодня компаний, которые прочувствовали это и начали меняться в сторону «корпоративной души»?

— Да, их становится все больше. Есть даже компании, которые заявляют: «Наша цель — делать своих сотрудников счастливыми». В таких компаниях работают не эйчары, а менеджеры счастья (chief happiness officers). У одного моего клиента в Мексике есть вице-президент, работа которого заключается в поиске новых выгод для сотрудников. Он занимается только этим: подбирает им лучшие варианты по страховке, ищет, как улучшить условия работы и что угодно еще, чтобы сотрудники чувствовали себя лучше. Потому что таланты будут работать только там, где им комфортно и где их ценят.

Пандемия ускорила переход? Ведь, по сути, именно сейчас многие поняли, что для них ценно, и стали расставлять новые приоритеты.

— Пандемия и правда привела к огромному сдвигу, но в менеджменте она не создала что-то новое — лишь ускорила те изменения, которые уже начали происходить. Во-первых, люди поняли, что такое меньше работать и проводить больше времени дома. Многие теперь вообще не хотят возвращаться в офис. Многие стали рано уходить на пенсию: им понравилось то спокойствие, которое они ощутили в нерабочие дни во времена ковида. Потребность в том, чтобы больше зарабатывать, вдруг стала не так важна. Можно сказать, что пандемия ускорила переход мира от материализма к спиритуализму.

А что будет с теми компаниями, которые не хотят переходить на новые корпоративные рельсы, и руководителями, привыкшими держать все под жестким контролем?

— Это очень серьезный вопрос, особенно для России — и не только для российских корпораций, но и для всей страны. Вам исторически присуще тотальное стремление к контролю, вы до сих пор видите свою силу в нефти и газе, но времена, когда такие ресурсы считались силой, уходят. При этом таланты, которые действительно важны, вы не используете. Бизнесу присущ автократический подход: на совещаниях всегда говорит только один человек — начальник, а остальные «молчат и внемлют».

У меня даже есть анекдот на эту тему про человека, который потерял мозг и решил купить новый. Сначала ему сказали: «Вот мозг известнейшего хирурга, он обойдется вам в $20 тысяч». Затем показали мозг нобелевского лауреата по математике —полмиллиона долларов. Следующим был мозг сотрудника российской компании, за него попросили $1 млн. На вопрос, почему так дорого, он услышал: «Этот мозг абсолютно новый, его никогда не использовали».

В России — отличное образование и невероятно талантливые люди. Они хорошо знают физику, математику и другие науки. У вас много творческих умов, но автократические среда и стиль управления их не задействуют, а когда людям все же дают шанс высказаться и внести свой вклад, это работает не лучшим образом.

Когда я приехал в Россию со своей методикой управления изменениями в корпорациях, которая предусматривает в том числе, чтобы сотрудники высказывали свое мнение, встреча превратилась в настоящий хаос. Русские просто не знают, как обсуждать проблемы и работать вместе. И этому у меня есть свое объяснение: коммунизм создал культуру недоверия. Братьев научили шпионить за братьями, детей — доносить на родителей… В России у людей до сих пор нет доверия друг к другу, все друг в друге сомневаются. Так как же вы можете работать вместе?

При этом, если выбирать между российским сотрудником и сотрудником из Штатов, я всегда ставлю на первого. Если откупорить эти каналы, научить людей высказывать свое мнение и дать возможность им самореализовываться, я уверен, что произойдет нечто невероятное. Но пока, к сожалению, многие талантливые россияне достигают успеха только после иммиграции.

Работая с российскими корпорациями, вы увидели реальную готовность меняться?

— Конечно! Но они не знают — как. Меня очень радует, что растет число российских компаний, которые пытаются изменить привычную корпоративную модель. Я это вижу по обращениям в институт Адизеса в России — компании видят в моей методике инструмент для внедрения корпоративных изменений. В русских людях — огромная энергия, и методика дает возможность этой энергии выйти наружу.

И какие перспективы у России?

— Пока мне сложно сказать, какая страна выиграет в этой гонке, но одно я могу сказать точно: в Америке эти перемены уже начались. Местные компании стали двигаться в сторону филантропии, открытости и человечности. Эти вещи сейчас в приоритете. Еще одна страна, где это уже популярно, это Индия. Россию же сейчас останавливает ее авторитарность так же, как и Китай.

Когда-то я общался с Медведевым, а теперь хотел бы пообщаться с Путиным. Я рассказал бы ему, что нужно сделать, чтобы страна вышла из замкнутого круга. Если Россия останется автократической и закрытой, а в людях продолжит нарастать желание перемен, единственным выходом для них будет уехать из страны и основать что-то вроде Google. Задумайтесь над этим: мировую IT-империю основали российские иммигранты, которым в России не нашлось места. К сожалению, в России происходит утечка мозгов, и ваша главная задача сейчас — сделать все, чтобы их удержать.

Какой будет «компания будущего» через 10 лет?

— Все просто. Компания будущего не будет большой — наоборот, самыми успешными будут маленькие компании с качественными кадрами. А если это большая корпорация, то ее бизнес будет разделен на множество мелких подразделений. Фигурально выражаясь, вместо огромного авианосца у нас будут сотни маленьких торпедных катеров, которые работают вместе. Основные черты успешной компании будущего: маленький масштаб, талантливый персонал и хорошая интегрированность.

Техногиганты, вроде Apple и Google, уже пошли по этому пути. У них есть множество маленьких подразделений, а развитые технологии помогают обеспечить сотрудничество между ними. Однако развитые технологии не возник нут сами собой без талантливых сотрудников, поэтому, повторюсь, бороться надо за таланты.

И борьба за них уже идет по всему миру — посмотрите на Украину и Белоруссию, как они день за днем теряют свой главный капитал. Люди бегут оттуда и оседают в Силиконовой долине. В этом месте, как нигде, понимают: в будущем преуспеют те компании, кто сможет привлечь большеталантливых людей.

Что произойдет с жизненным циклом корпораций? Он изменится?

— Да, причем кардинально. Жизненный цикл компании, который я описал много лет назад, перевернется от конца к началу.

Если раньше в начале жизненного цикла для основателя компании во главе угла стоял продукт, а уже где-то на этапе расцвета — корпоративные ценности и миссия, то теперь все будет наоборот — компании будут идти от конца к началу. Сперва основатель будет думать о ценностях: определять, что важно для него самого и его сотрудников. И только потом руководитель будет думать над тем, каким будет продукт.

Когда я беру кого-нибудь на работу, первое, о чем я думаю: хотел бы я сходить с этим человеком поужинать? В будущем это правило станет общепринятым. Руководители должны будут в первую очередь думать об общности ценностей своих сотрудников. Например, один человек в вашей команде не приемлет коррупцию, а другой не видит в ней ничего плохого. Как они могут работать вместе?

Я думаю, в будущем компании будут использовать проактивный подход. Сегодня пока еще больше используется реактивный — у человека рождается идея, он тут же создает компанию, а затем непрерывно справляется с кризисными ситуациями. В будущем этот подход предстоит перевернуть с ног на голову, и именно этот проактивный подход уже внедряют техногиганты.

Идеальный руководитель компании будущего? Каким он будет?

— Идеальным руководителем компании будущего будет руководитель с женской, а не мужской энергией. Как настоящая женщина. Ведь главные качества лидера будущего — чувствовать людей вокруг, заботиться об интегрированности и любить своих сотрудников. Кто делает это лучше и способен отдать компании и сотрудникам больше души? На мой взгляд, это женщины. Поэтому я уверен, что именно они будут сильнейшими лидерами в будущем.

Компании, которые вы описываете, должны заботиться о глобальном благе: об обществе, об экологии? Насколько на самом деле для них будет актуальна ESG-повестка?

— Разумеется, весь мир должен об этом думать, но начнем ли мы в первую очередь заботиться об обществе и природе, а не об очередном долларе в нашем кармане — большой вопрос. Чтобы начать думать о проблемах завтрашнего дня, нужно забыть о проблемах сегодняшнего. Если вы начнете вести полемику об экологии с человеком из Африки, он рассмеется вам в лицо и скажет: «Мне нечего есть, я голодаю, а вы ждете от меня заботы о какой-то экологии». Поэтому, прежде всего, нам нужно решить более насущные проблемы, и только тогда мы сможем думать глобально.

К сожалению, пока что этого не происходит. Когда российский президент выступает, он говорит: «Наша работа — заботиться об интересах России». В США говорят: «Мы защищаем интересы Соединенных Штатов», то же самое в Германии и так далее. Разве кого-то заботит весь мир? На самом деле, президент должен говорить: «Наша цель — заботиться о мире. Что Россия как страна может для этого сделать?»

Подумайте об этом на примере человеческого тела. Почки не работают сами для себя, они работают, чтобы обеспечить жизнедеятельность всего организма. То же самое с легкими и любыми другими органами. Просто представьте, если почки вдруг заявят: «Мне все равно на всех остальных, я буду думать только о себе». Это ведь приведет к раку. Сегодня международные отношения злокачественные, как раковая опухоль. Каждый думает только о себе.

Бизнес тоже должен измениться. Компаниям стоит начать думать: «Я буду заботиться не о себе, а о системе, чтобы она могла позаботиться обо мне в ответ». Все это снова требует взаимного доверия, но пока мы не доверяем государству и даже друг другу, делим людей по национальности, религиозной принадлежности и делаем это чертами, которые нас разъединяют. Мы живем в мире страха, недоверия и эгоизма. И если все так и продолжится, ковид никогда никуда не денется. Ведь этот вирус буквально говорит нам: «Объединяйтесь, иначе я убью вас!» Но мы пока его не слышим.

В период глобальных трансформаций кто-то неизбежно не успевает адаптироваться и становится жертвой. Можете ли вы назвать секторы экономики или отдельные компании, которые пострадают или исчез-нут при этом переходе?

— Целые индустрии не вымрут, а вот компании, которые не готовы меняться, — да. Когда я консультирую какую-либо компанию, я всегда спрашиваю: какой процент вашей выручки приходится на продукты или рынки, которые вы не использовали три года назад? Если в ответ звучит ноль, то у этой компании большие проблемы.

Корпорация — система, которая состоит из подсистем, они тоже делятся, и так до бесконечности. Когда происходит большое изменение, подсистемы меняются с разной скоростью.

Например, компания решается изменить маркетинг. Она меняет продукт, его стоимость или рекламу. Это делается довольно быстро. Чтобы изменить каналы продаж, нужно больше времени, чтобы изменить производство — еще больше. Чтобы поменять систему бухучета — и того больше, я уже не говорю про людей. Поэтому, когда изменение происходит и подсистемы меняются с разной скоростью, возникает разрыв. Чем быстрее идет изменение, тем быстрее увеличивается разрыв, и вот эти разрывы мы называем проблемами.

Когда все меняется в одном темпе — это идеальная ситуация, тогда никаких проблем не возникает. Но подобное счастье может длиться от силы 15 минут, потом все снова начнет разваливаться. Вам даже не нужно прикладывать усилий, чтобы проблемы возникли, они возникают сами собой. Это называется энтропией.

Именно поэтому и человек, и компании должны бесконечно учиться и меняться. Посмотрите на меня. Мне 85 лет, и я все еще учусь. И меняюсь.

Что вы думаете о новой этике и культуре отмены, которые сейчас набирают силу? Будут ли они и дальше давить на бизнес и станут ли неотъемлемой частью корпоративных отношений?

— Я отношусь к вопросам этики очень просто. У меня есть старое правило: перед тем как что-то сделать, подумайте, готовы ли вы к тому, что об этом напишут на первой полосе местной газеты. Если вам этого не хочется, тогда просто не стоит этого делать.

Что касается изменений, которые насильно происходят в советах директоров, то я категорически против этого. Для меня это обратная дискриминация: когда из двух сотрудников — белого и чернокожего — я должен выбрать второго только из-за его расовой принадлежности. Я хочу нанимать лучшего чернокожего, лучшего белого и основываться не на расе, гендере, ориентации или возрасте, а на их заслугах.

Новая этика в существующем виде разрушит любую компанию. Люди должны учиться и развиваться, а не требовать, чтобы их взяли на работу только потому, что они представляют какое-то меньшинство. Я бы назвал это вульгарным социализмом. Наберите не самых лучших сотрудников только потому, что они подходящего пола, возраста, сексуальной ориентации и попытайтесь с ними добиться успеха. Возможно, так вы преуспеете в новой этике, но совершенно точно не в бизнесе. Все эти инициативы не имеют отношения к заботе о людях, о которой я говорил. Это политкорректность и не более того.


Еще по теме