Полная выкладка
Магазин – последнее поле битвы брэндов за кошелек потребителя. Две трети решений о покупке продукта принимается именно там. Проигрыш в этой войне может свести на нет все усилия по разработке и рекламе торговой марки. За победный исход поединка брэндов отвечает особый боец – мерчандайзер.
Мерчандайзер – как вратарь в футбольной команде. Его возможности в рамках маркетинговой политики ничтожны, но за ним последнее слово в поединке за внимание покупателя к товару. Официально он отвечает за то, чтобы товар его компании всегда находился на полке и был выложен должным образом. По наблюдениям кадрового агентства KellyService, спрос на таких специалистов устойчиво растет в течение последних двух лет.
Несмотря на то что это самый низкооплачиваемый сотрудник в торговой табели о рангах (средняя зарплата составляет $300 – 600), с его помощью можно серьезно осложнить жизнь конкурирующей компании. Года два назад во многих розничных сетях на палетах с продукцией Pepsi часто попадались «посторонние предметы» – редька, яблочный огрызок или туалетная бумага. Покупатели с такой палеты товар не брали – брезговали. Менеджеры компании на 100% уверены, что огрызки рядом с их продукцией появлялись не случайно, а в результате умышленного «субботника» конкурирующих мерчандайзеров. Впрочем, битва за полки магазинов начинается задолго до их прихода. Сначала топ-менеджеры компаний меряются маркетинговыми бюджетами в переговорах с директорами магазинов.
Место под лампой
Главное преимущество в мерчандайзинговой войне получает компания, захватившая лучшее место в торговом зале. По словам Сергея Григорьева, директора филиала «Московский» компании «Нидан-Фудс» (производитель соков), именно мерчандайзинг решающим образом влияет на объем продаж.
Перспективность места в магазине зависит, например, от того, находится оно по правую или по левую руку относительно покупательского потока, и от того, какие товары лежат рядом. Но в каждой категории свои приоритеты. Для некоторых продуктов важна близость к источнику освещения. Компании, производящие жвачки, предпочитают выкладывать товар как можно ближе к кассе, но при этом первая по ходу позиция считается проигрышной. В категории прохладительных напитков все наоборот: выигрывает тот, кто первым попался на глаза измученному жаждой покупателю. Но и из этих правил есть исключения.
«Если фирменная стойка расположена слишком близко от входной зоны, так называемой зоны разрядки, покупатель не обращает на нее внимания, он еще не настроился на покупки, – считает Евгений Ивкин, директор по стратегическому развитию компании IMS, предоставляющей услуги мерчандайзинга. – Продажи Coca-Cola и Pepsi в одном из супермаркетов соотносились как 1,5:1 только за счет того, что напольный дисплей с Coca-Cola стоял на три метра дальше от входа».
Место продукции в сети, как правило, зависит от того, какие условия сможет предложить руководству магазина поставщик: сколько он готов платить за полку, какую сумму внесет в совместный маркетинговый фонд, сколько дней отсрочки платежа за товар предоставляет, сколько денег даст в виде бонусов за перевыполненный объем продаж и за открытие новых точек. Поэтому мерчандайзинговая война начинается не в торговом зале, а в кабинете переговоров, где поставщик и сеть определяют условия совместной работы. По мере развития розницы усложняется и работа с нею, вплоть до составления совместного бизнес-плана, в котором прописана даже планограмма зала: где расположен товар, где – оборудование (холодильник, фирменная стойка), где – рекламные материалы.
Бойцы невидимого фронта
Если конкурента не удалось потеснить на уровне глобального соглашения с торговой сетью, начинается война в рамках распределенных в соответствии с договорами мест.
«Чтобы грамотно выкладывать продукцию, надо изучить покупателя, – убежден Сергей Григорьев, директор московского филиала компании «Нидан-Фудс». – Мы проводили специальное исследование с использованием фокус-групп и изменили систему мерчандайзинга. Например, стали отводить больше места на полке самым популярным вкусам. В каждом конкретном магазине мы учитываем также стиль конкурентов и вырабатываем соответствующую модель поведения».
Отсутствие системы особенно вредно, если компании не удалось на стадии переговоров добиться лучшего расположения своего товара. «В одном магазине напольные дисплеи Coca-Cola и Pepsi (передвижная пластмассовая конструкция для бутылок с газировкой) стояли на расстоянии 15 см друг от друга, но дисплей Pepsi находился чуть дальше и чуть ближе к двери в подсобку. Покупатели ленились до него дотягиваться и продажи Coca-Cola в этой точке обгоняли продажи Pepsi в два раза», – говорит Евгений Ивкин.
В такой ситуации потери от мелких ошибок могут быть значительными. Одна из самых распространенных – брэнд-менеджеры обычно стремятся разместить как можно больше разной продукции на своей делянке или «цепляют» к марке-локомотиву новинки. «Слишком большое количество брэндов или типов упаковки на напольных дисплеях приводит к потере визуального фокуса и к так называемому эффекту винегрета, – говорит Евгений Ивкин. – К тому же, когда товар-локомотив заканчивается, остальная продукция может простаивать неделями».
Как бы грамотно ни подходила компания к созданию системы мерчандайзинга, как бы четко ни была составлена планограмма торгового зала, она все равно не застрахована от пиратского мерчандайзинга. Особенно в магазинах с высокой оборачиваемостью товаров, где у конкурирующих компаний велик соблазн расширить свои владения за счет места, освободившегося по соседству.
Дилер одной кондитерской компании из Челябинска рассказывает, что его мерчандайзеры – настоящие бойцы. Они отслеживают, когда тот или иной магазин посещают мерчандайзеры другой кондитерской фабрики, составляют график их движения и с учетом этих разведданных планируют свою работу. После этого продажи у компании сразу выросли: раньше конкурирующие мерчандайзеры приходили позже и банально сдвигали чужую продукцию, нарушая фирменную выкладку.
По мнению Кирилла Терещенко, национального менеджера по работе с ключевыми клиентами компании Dirol Cadbury, в мирном сосуществовании на полках магазинов заинтересованы все, кроме поставщика, товар которого оказался в невыгодной позиции. «Любой возникающий на месте инцидент приводит к трениям между представителями поставщика и центральным офисом той или иной розничной сети, вызывая у всех лишнюю головную боль, – говорит Терещенко. – Планограмма во всех торговых точках сети прописана и согласована с поставщиком, но не всегда соблюдается. Нужен высокий уровень управления и коммуникации между центральным офисом и магазинами. В первую очередь это достигается применением санкций со стороны офисов к директорам и управляющим магазинов, которые нарушают планограммы выкладки».
Чтобы избежать трений, торговые сети неоднократно пытались диктовать мерчандайзерам условия. Французская Auchan и питерская «Пятерочка» несколько месяцев после открытия просто отказывались пускать торговых представителей поставщиков. Немецкая Metro изгнала их из магазина на Ленинградском проспекте в начале 2003 года и заключила договор с компанией IMS, предоставляющей услуги мерчандайзинга.
Сейчас в сети пытаются оценить, насколько сотрудничество с IMS оказалось выгодным с экономической точки зрения (раньше мерчандайзеры поставщиков дежурили в cash & carry постоянно). Но несколько производителей до сих пор не подписали договор с агентством о работе в Metro. «Агентство работает за деньги, а мы еще и за идею своего продукта», – говорит Григорьев из «Нидана».
Боевые мерчандайзеры существуют в штате российских компаний не от хорошей жизни. Они появились в эпоху «дикой» сетевой розницы, в эпоху яблочных огрызков на палетах и, похоже, еще долго будут востребованы. По крайней мере до тех пор, пока компании не научатся играть на розничном поле честно, без подножек.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
