Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко: Последний бойскаут
Компания «Ростик Групп» – одна из самых примечательных на ресторанном рынке. Ей, например, удалось перегнать корпорацию McDonald’s в Москве по количеству заведений (67 ресторанов всех форматов против 55 «Макдоналдсов»). Что будет дальше? Президент и создатель «Ростик Групп» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко уверен, что его бизнес будет расти на 35% ежегодно.
Эпизоды биографии харизматичного главы «Ростик Групп» похожи на мифы, изобретаемые пиарщиками. Российский бизнесмен из Венесуэлы. Правнук последнего тобольского губернатора. Зять известной гимнастки Латыниной, встретивший будущую жену во время гастролей ансамбля «Березка» в Каракасе. Не менее примечательна и бизнес-карьера предпринимателя. В 24 года создал фирму Rostik International – изначально она торговала бытовой электроникой в Венесуэле. В 1990 приехал в СССР строить розничную сеть по реализации пленки Kodak, параллельно начал открывать рестораны. Все именно так и было. Без легенд.
«Ко»: Ваша компания присутствует на ресторанном рынке Москвы уже больше десяти лет. Что изменилось за это время?
Ростислав Ордовский: Давайте вспомним 1990 год, когда мы открывали ресторан «Испанский уголок» в гостинице «Москва». Нам пришлось сначала полностью отстроить его интерьер в ангаре в Венесуэле, а затем порезать на куски и отправить контейнерами в Санкт-Петербург. Оттуда – поездом в Москву, потом в течение двух недель собрали здесь уже готовый ресторан. Рубль в то время не конвертировался, надо было получать специальную лицензию на торговлю в валюте. Мы принимали десять разных валют и кредитные карты, потом привозили все это во Внешэкономбанк (это был единственный финансовый институт, где осуществлялись операции с валютой), он расплачивался с нами за валюту в течение 90 дней, за кредитки – в течение 180. Когда в 1992-м строили «Санта-Фе», мне пришлось быть и генподрядчиком, и главным инженером, и главным прорабом. Половину здания отстраивали с нуля, рыли подвал и вели коммуникации. Бюджет в результате вырос с $1,5 млн до $5 млн. Продукты приходилось закупать по всему миру. Сегодня 90% необходимых ингредиентов можно найти или заказать в Москве, есть хорошие готовые помещения, есть подрядчики, есть материалы, можно работать в рублях, и банки перечисляют средства день в день.
«Ко»: Российская компания «Росинтер» появилась в 1991 году, но насколько российским в тот момент был ваш бизнес?
Р.О.: Мы импортировали не только продукты, но и персонал, везли из-за границы директоров, шеф-поваров, главных официантов. Мне пришлось приглашать из Колумбии и Венесуэлы даже столяров, маляров и электриков. До 1998 года все работы по дереву мы делали в собственном столярном цеху, даже выполняли иногда заказы сторонних организаций. В середине 1990-х у нас работали около 70 иностранцев, а ресторанов тогда было порядка 20. Сейчас иностранцев 10, а ресторанов больше ста.
«Ко»: Хватает ли вам мест под рестораны? Какие тенденции на рынке недвижимости вы бы выделили?
Р.О.: С недвижимостью как было трудно в начале 1990-х, так трудно и сейчас. Правда, тогда все договоры заключались в основном на доверии и почти не имели юридической силы. Сейчас большинство документов оформлено нормально. Субаренда в 1990-е воспринималась как открытое надувательство. Поскольку мы в основном арендуем помещения, отсутствие субаренды очень тормозило развитие. Сейчас компания уже готова к строительству собственных зданий.
«Ко»: Некоторые новые ресторанные концепции («Кебаб-Хаус», например) создаются теперь специально под фуд-корты в торговых центрах. Насколько, с вашей точки зрения, выгодно работать в ТЦ, приемлемы ли их арендные ставки?
Р.О.: За последние пять лет ставки существенно выросли. Не думаю, что это продолжится: девелоперы начали осознавать, что для общепита надо устанавливать более разумные цены, чем для ювелирных магазинов или бутиков. Но само по себе присутствие ресторанной марки на фуд-корте не является гарантией успеха. Для ТЦ, как и для ресторана, важно месторасположение. Уже сегодня заметны неудачные проекты. Их будет больше – достаточно посмотреть на Польшу, где моллов построили чересчур много, очень близко друг к другу. В результате кто-то разорился, кто-то работает с малой прибылью.
«Ко»: В декабре прошлого года «Росинтер» стал первой ресторанной группой, разместившей облигации. Масштабы других ресторанных компаний – «Веста-Центр Интернэшнл», «Ромашка Менеджмент», ресторанов Новикова, Деллоса, Табакова тоже значительны. Готовы ли инвесторы вкладывать в ресторанный бизнес?
Р.О.: Для нашей индустрии нужны более длинные и более дешевые, чем сейчас, деньги. Когда размещались облигации, все говорили, что мы сошли с ума. Но это был шаг вперед и, скорее всего, мы будем размещать второй транш. Российский фондовый рынок еще слишком молодой, мобильный. Ему надо развиваться и развиваться. Весной цены падали, у облигаций была хорошая ликвидность. Сейчас цены растут, и ликвидности нет – многие держат. Ожидаем, что динамика станет более разумной. Надеюсь, что следующим нашим шагом по привлечению финансов будет биржа, но надо, чтобы бумаги имели большую ликвидность. В Америке каждый третий играет на бирже, у нас – ничтожно малый процент населения имеет об этом представление. Мы пытаемся придумать, что можно сделать, чтобы привлечь к покупке акций широкие слои населения. Выход на биржу будет иметь для нас смысл, если играть будут пять тысяч, а лучше – пять миллионов человек. Может быть, лет через пять это станет возможным.
«Ко»:Раньше вы озвучивали планы по IPO, в последнее время о них не слышно.
Р.О.: Мы действительно собирались выходить на NYSE и были готовы сделать это к 1999 году, но планам помешал кризис. Не только российский дефолт, но и кризис американской экономики. Требования биржи заметно ужесточились. Сейчас мы ставим себе задачей найти выход на рынок ценных бумаг либо в России, либо на Западе.
«Ко»: Какие ниши – ценовые, концептуальные – кажутся вам наиболее востребованными? Где сильнее конкуренция, где больше риски?
Р.О.: Сейчас в Москве представлены четыре сегмента ресторанов, и во всех, кроме уличного общепита, наша компания представлена. В секторе предприятий быстрого обслуживания марка «Ростикс» конкурирует с «Макдоналдсом», к этому же сегменту мы относим и свои кафе «Мока-Лока». Возможности развития здесь огромны, концепция «Ростикса» востребована. В сегменте семейных ресторанов очень комфортно чувствует себя «Патио-Пицца». Сюда же можно отнести и наши марки «Планета Суши», T.G.I.Friday’s, «Американский бар & гриль» и «Сибирская корона». В семейной нише есть несколько сильных компаний, но говорить о настоящей конкуренции еще рано. Она начнется, когда все крупные игроки будут присутствовать в каждом районе города и станет их не трое-четверо, как сейчас, а десяток. Элитные рестораны – к ним мы относим «Кафе дез Артист», «Санта-Фе» – самая рисковая зона в ресторанном бизнесе. Здесь наибольший процент «смертности», и сроки жизни проектов невелики. Конечно, есть исключения – «Сирена», «Пушкинъ» (Заведения Аркадия Новикова и Андрея Деллоса соответственно. – Прим. «Ко»).
«Ко»: Тем не менее вы открыли элитную «Бенихану» с японской кухней, а две недели назад – итальянский ресторан «Мулино» в Жуковке.
Р.О.: «Бенихана» изначально позиционировалась как японский семейный ресторан, но люди стали требовать определенного уровня кухни и сервиса. В итоге концепция изменилась, и ресторан стал элитным. В Америке в «Бенихану» выстраивается очередь, поскольку тепан – общий стол, где незнакомые люди могут пообщаться, знакомятся, оказался очень востребован. Мы довольны ходом проекта здесь и будем развивать марку. К ноябрю завершим компоновку концепции. В Жуковке хотели делать один из наших сетевых ресторанов, присматривались к месту пять лет, и в итоге нас уговорили строить там элитное заведение. Для таких проектов мы приглашаем партнера-оператора – легендарного повара, который является лицом ресторана и имеет в нем долю. Стройка шла непросто, поскольку мы в последние годы привыкли к потоку, к тиражированию концепций, а здесь все приходилось делать индивидуально. Я вспомнил времена строительства «Санта-Фе».
«Ко»:Ощутили ли вы выход на рынок KFC, где меню похоже на предложение «Ростикса»?
Р.О.: Пока мы присутствия KFC не почувствовали, надеемся, что у них все получится. Брэнд очень известен в мире. Но они развиваются через лицензию, а мы местная сеть с набором вспомогательных служб и сервисов. Так что нам проще открываться, и мы можем в большей степени поддерживать наших лицензиатов.
«Ко»: Каковы свежие тенденции в ресторанном бизнесе?
Р.О.: Мне кажется, будет и дальше развиваться сегмент fast casual – кафетерии с элементами официантского обслуживания – такие, как «Му-му», «Дрова». По цене эта категория выше fast food и ниже семейной. В этой нише могут работать и семейные рестораны – можно создать «Патио Пиццу-экспресс» или «Елки-палки-экспресс». Более высокий уровень сервиса возможен и в «Ростиксе» с «Макдоналдсом». Кухни в Москве представлены практически все. Лично мне кажется, что будет взлет этнических азиатских (неяпонских) ресторанов. Поэтому мы открыли, например «Азабу».
«Ко»: Насколько вы довольны ходом региональных проектов?
Р.О.: Региональные проекты идут хорошо, и станут теперь развиваться быстрее. Мы были слишком щепетильны раньше. Сегодня ищем баланс между высокими требованиями и эффективностью. Идут переговоры с десятью регионами, в этом году рестораны появятся в Екатеринбурге и, может быть, в Самаре.
Все региональные проекты – корпоративные, СП с местным партнером. Полноценную лицензию мы выдали только предпринимателю в Нижнем Новгороде – у него три собственных ресторана, и нас полностью удовлетворяет и уровень его бизнеса, и его финансовые возможности. Хорошо развивается проект сети «Сибирская корона», инициаторами которого стали наши омские партнеры. Я всегда приветствую инициативы, хотя и не всегда поддерживаю. Здесь идея была здравой, и мы дали партнеру свободу, оказывая все необходимое содействие. Несмотря на то что мы сконцентрированы на брэндах «Ростикс» и «Патио-Пицца», я всегда мечтал о русской концепции, но как человек, выросший за границей, не был уверен в том, что правильно понимаю кухню, идею. «Сибирская корона» – настоящая русская пивнушка. Сейчас работают четыре заведения в Омске, скоро появятся рестораны в Новосибирске, Красноярске, Барнауле. Москва стоит в планах на следующий год.
«Ко»: В последнее время вы больше внимания уделяете именно ресторанному бизнесу. А как развивается фотобизнес, с которого вы начинали в России? Что происходит с туристическим направлением корпорации?
Р.О.: В туризме мы чувствуем себя очень комфортно. Наши партнеры – американская частная группа Carlson, которой принадлежит ресторанная марка T.G.I.Friday’s (как и гостиничная марка Radisson) – после кризиса отказались вести туристический бизнес в России и попросили нас поучаствовать в нем. Сеть турагентств «Карлсон Туризм» занимается оптовым бизнесом, специализируется на гостиничном направлении и заметна на рынке. А вот для сети фотолабораторий «Фокус» (более 500 пунктов в СНГ) настало трудное время, как и для всего бизнеса, связанного с проявкой пленок. Мир постепенно переходит на цифровые камеры, и сейчас мы пытаемся понять, какое место в цифровой фотографии может занять розничная сеть.
«Ко»: Чем бы еще вы хотели заниматься в жизни, кроме тех бизнесов, которые уже освоили?
Р.О.: Уже 12 лет я активно работаю над созданием национального скаутского движения в России. Оно развивалось в эмигрантских диаспорах, и именно благодаря ему мы сохранили «русскость». Я сам был скаутом. С возвращением эмигрантов в страну вернулось и движение.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
