GOLD 1582.40
РТС 1008.85
DJIA 21181.48
NASDAQ 7201.80
бизнес

Прибыль вне поля

Генеральный директор ПФК ЦСКА Роман Бабаев (в центре) и президент Российской футбольной премьер-лиги Сергей Прядкин (справа). Фото: Сергей Бобылев/ТАСС Генеральный директор ПФК ЦСКА Роман Бабаев (в центре) и президент Российской футбольной премьер-лиги Сергей Прядкин (справа). Фото: Сергей Бобылев/ТАСС

Реалии управления спортивными клубами существенно изменились за последние несколько лет. Роль традиционных источников дохода снижается — теперь прибыль зависит не только от количества проданных билетов на матчи. Кто именно управляет клубами, чем отличаются российские гендиректоры от своих коллег в остальном мире и как съемки документального кино о команде могут повлиять на будущий доход — в материале журнала «Компания».

Средний возраст генеральных директоров спортивных клубов мира находится в пределах 55 лет, а средний возраст вступления в эту должность — 43 года, говорится в исследовании международной компании в сфере организационного консалтинга Korn Ferry (есть в распоряжении «Компании»). При этом в России обычный возраст СЕО — 49 лет, а в должность они вступают в 44 года. В других странах спортивные управленцы возглавляют клуб примерно 12 лет, а в России сменяемость руководства довольно высока — на этом посту гендиректоры в среднем работают всего пять лет.

Планка минимального возраста вступления в должность спортивного СЕО у мировых клубов — 25 лет, у российских — 29. Однако самым молодым спортивным топ-менеджером среди зарубежных спортклубов стал 40-летний специалист. В России самым молодым гендиректором был назначен почти его ровесник — на момент получения должности этому человеку исполнился 41 год.

Зарубежные управленцы могут возглавлять клуб до преклонных лет. Так, самому взрослому спортивному гендиректору исполнилось 80 лет на момент отставки. При этом самый пожилой российский СЕО покинул должность в 66 лет.

Опыт работы

Работали в клубе, а после его же и возглавили 40% действующих гендиректоров западных клубов. В среднем для перехода в топ-менеджмент им понадобилось девять лет. Профессиональными спортсменами были 7% СЕО, а опыт работы в должности гендиректора до клуба имели 53% руководителей, назначенных изнутри и извне. Совсем опыта работы в спорте не имели 40% глав, а 27% из них ранее уже находились на руководящей должности.

Обычно топ-менеджеры западных клубов до прихода в них работали в других отраслях: ритейле, консалтинге и индустрии развлечений. Это позволило им обогатить деятельность спортивных команд важными бизнес-практиками, отмечают аналитики Korn Ferry.

Карьера большинства российских руководителей спортивных организаций развивалась непосредственно в индустрии спорта — 80%. Возглавили свой же клуб 34% российских СЕО, уже проработав в нем в среднем семь лет. При этом профессиональных спортсменов в топ-менеджменте российского спорта почти в четыре раза больше, чем на Западе, — 27%, но только 47% имели опыт работы на позиции гендиректора. Без знаний о спорте на должность СЕО пришли 20%, из них навыки руководителя были только у 13%.

В России гендиректоры спортивных организаций, назначенные извне, ранее занимали высшие операционные должности в госкомпаниях и их «дочках». Топ-менеджмент, не имевший до этого руководящего опыта, пришел из инвестиционной сферы и медицины.

Чем занимаются СЕО

Спортивный клуб — непредсказуемый и неоднородный «продукт» со множеством рисков: травмы, конфликты и навыки конкурентов. «В спорте продают мечту и надежду на успех. Руководители клубов, так же как и клиенты-болельщики, сами надеются, что попадают в точку, принимая те или иные решения», — приводятся в исследовании слова экс-президента компании Onexim Sports and Entertainment, владевшей бруклинским баскетбольным клубом Nets Ирины Павловой.

Аналитики Korn Ferry отмечают, что трудности становятся очевидны только в том случае, когда команда показывает плохой результат. Победы приносят новых болельщиков и спонсоров, билеты и сувениры, а поражение — ровно наоборот.

В каждой задаче спортивного топ-менеджера есть определенные трудности:

  • Поддержание позитивного климата в бизнес-команде вне зависимости от успеха команды.

  • Создание культуры взаимодействия между бизнесом и спортивным менеджментом.

  • Ответственность за получение прибыли при невозможности влияния на существенные затраты клуба. Другими словами, бизнес-команда зарабатывает деньги, чтобы спортивная сторона могла их потратить. Неэффективные траты негативно отражаются на бизнес-климате, отметили аналитики.

  • Выстраивание диалога с болельщиками. Каждому СЕО необходимо быть готовым к очередному поводу для недовольства.

В спортивном бизнесе, как и в любом другом, основная цель и одновременно трудность — это прибыль. По мнению аналитиков, ее получение состоит не только в поиске новых вариантов с целью иметь доходы от продажи билетов на соревнования, но в спонсорских акциях, технологиях, мерчендайзинге и других важных инструментах. «Необходимо привлекать современные, отвечающие интересам аудитории практики, использовать лучший опыт, быть открытыми новому», — объяснил генеральный директор футбольного клуба «Динамо» Павел Пивоваров.

Параллельно с этим руководитель клуба должен следить за климатом внутри компании, формировать сплоченность между спортивной и бизнес-командой. «Лидер должен оцениваться по его способности превращать людей, с которыми он работает, в сильных профессионалов», — отметил гендиректор футбольного клуба Bayern Munich Оливер Кан. Его слова подтверждает глава клуба по американскому футболу New England Patriots Роберт Крафт. СЕО отмечает, что в его клубе принято отказываться от собственных, сугубо личных интересов для общего успеха, поскольку «команда на первом месте для каждого сотрудника».

По мнению экспертов Korn Ferry, одна из ключевых задач СЕО — работа над привлекательным имиджем команды в глазах болельщиков. С этим согласен президент бейсбольного клуба New York Yankees Рэнди Левин. Он считает, что важнее прибыли — принцип, в соответствии с которым бизнес-команда инвестирует деньги обратно в команду, «чтобы она была конкурентоспособной». «Мы хотим быть уверены в том, что, вкладывая финансовые ресурсы в игроков, <…> мы всегда предлагаем нашим болельщикам лучший продукт и приближаем победу», — заключил он.

По их данным, сейчас KPI генерального директора могут складываться из следующих показателей:

  • Роста продажи билетов;

  • Количества спонсорских соглашений;

  • Числа рекламных контрактов с клубом;

  • Объема продаж мерчендайза команды. 

Оцифровка и перезагрузка

Специалисты Korn Ferry заявили о неизбежной перезагрузке индустрии спорта в будущем. И связано это будет со снижением роли традиционных форм дохода и появлением новых источников финансирования. Частные инвесторы будут все чаще вкладывать средства в спортивные клубы, считают аналитики.

Одним из драйверов роста прибыли спортклубов станут статистические данные: сбор, анализ и последующее эффективное использовании данных о результатах команды в ходе тренировок и матчей, а также о поведении и вкусах болельщиков.

Кроме того, эксперты Korn Ferry обнаружили, что сейчас популярность приобрели новые форматы использования контента. Речь идет о фото или коротких видео самых ярких моментов соревнований, контенте от игроков или команд, а также о брендированном контенте, в том числе и документальных фильмах о самом спортивном клубе.