Равнение на директора
Фото: Александр Коряков / Коммерсантъ / Legion-Media
По мере того как мир учится жить в условиях новой нормальности, меняется и роль совета директоров: он становится центром поддержки антикризисных действий менеджмента, ключевым агентом трансформации, необходимой для устойчивого развития, говорится в новом исследовании консалтинговой компании Korn Ferry. О главных трендах, повлиявших на изменение роли советов директоров и практики их работы в российском бизнесе — в колонке для журнала «Компания» рассказывает старший партнер Korn Ferry в России Антон Стороженко.
Эффект пандемии
Компании и советы директоров стали уделять гораздо больше внимания вопросам благополучия и вовлеченности сотрудников и клиентов. Благополучие поставщиков и состояние цепочек поставок также стало заметно чаще присутствовать в повестке заседаний советов директоров. В целом повестка стала больше фокусироваться на внутренних задачах, и во многих случаях вопросы выживания заменили вопросы развития.
Меры предосторожности, принятые во время пандемии, стали стандартной практикой многих советов:
виртуальные/дистанционные встречи;
найм новых директоров онлайн;
в некоторых случаях — даже онлайн-назначения СЕО.
С появлением новых мутаций вируса первоначальное чувство облегчения и надежда на скорое открытие рынков, возникшие на волне всеобщей вакцинации и других принятых мер по защите населения, сменились пониманием, что нынешняя ситуация будет продолжаться еще какое-то время.
Управление рисками стало гораздо более широким понятием, включив в себя такие темы, как здоровье сотрудников, нарушение поставок, нехватка запасов и смена потребительских предпочтений.
Впервые крупные институциональные инвесторы стали одинаково обращать внимание на то, как компании работают с темой ESG и на их финансово-экономические показатели.
В США климатические изменения и связанные с ними изменения в политике федеральных и региональных властей также оказывают влияние на повестку советов директоров. Например, изменения законодательства в Калифорнии или новые требования NASDAQ к соблюдению принципов разнообразия и инклюзивности.
Вызовы для советов директоров
Пандемия усложнила задачи как совета директоров, так и председателя. Но помимо внутренних вопросов (например, благополучие сотрудников и отношения с поставщиками и клиентами), СД теперь должны быть готовы к новым вызовам:
Более изоляционистски настроенный мир, который может сильно повлиять на мировую торговлю и цепочки поставок. Брексит, политика бывшего президента Дональда Трампа, укрепление мощи Китая — наиболее наглядные примеры этого тренда.
Связанные с предыдущим пунктом изменения инвестиционного климата и способность компаний привлекать инвестиции.
Новые технологии — ИИ, машинное обучение, большие данные и другие разработки. Они могут как обеспечить серьезное преимущество, так и стать угрозой в зависимости от того, готова ли компания к их появлению и распространению.
Глобальная конкуренция за таланты, которая по-прежнему остается в приоритете для многих советов директоров. Эффективная реализация стратегии сегодня немыслима без наличия высококвалифицированных кадров.
Фокус на долгосрочных целях компании в противовес овладевшей многими тенденции сосредотачиваться на текущих и краткосрочных вызовах и задачах.
С учетом этих вызовов роль председателя СД становится еще более важной и претерпевает определенные изменения. Его главная задача — фокусировать внимание членов совета директоров на будущем, а не на прошлом. Именно председатель поддерживает культуру открытых и прозрачных дискуссий и конструктивного диалога в СД. Он создает среду, объединяющую совет и менеджмент в рамках единой цели, и задает правильное «чувство срочности». Соответственно, существенно увеличиваются требования к тому, кто занимает эту позицию. Выбор председателя очень важен.
К сожалению, советы редко подходят системно к вопросам преемственности председателей, в т. ч. не уделяют достаточно внимания требованиям к кандидату или детальному описанию задач. Во многих советах директоров существует убеждение, что если председатель уйдет, то на его место просто придет другой член совета. Но не всегда директор, который больше всего хочет стать председателем, — лучший выбор. С учетом того, как меняется роль как советов директоров, так и их председателей, актуальность этой темы будет только расти.
Подход химической промышленности
Задачи советов директоров в нынешних условиях
Крайне важно показывать сотрудникам пример. Это касается и менеджмента, и СД, и председателя совета. Никакие декларации не заменят реальных дел ни в глазах собственных сотрудников, клиентов или партнеров, ни в глазах регуляторов и общества в целом. Поэтому, когда в августе была одобрена вакцина «Спутник V», совет директоров одной из компаний химической промышленности решил вакцинироваться одним из первых, в том числе потому, что в компании работает тысячи сотрудников, и они все смотрят на руководителей.
Инновации — это часть решения насущных задач. Пандемия ускорила существующие тренды: многие отмечают изменения, но не уделяют им достаточно внимания. Например, производство еды требует большого количества земли, воды, и оно сильно зависит от климата и региона. Сейчас развивается тренд на вертикальные фермы. Такие фермы могут быть расположены где угодно и не требуют большого количества земли, воды и удобрений. Этот тренд неизбежно изменит объем и структуру потребления удобрений. Поэтому компаниям химической промышленности необходимо уделять большое внимание инновациям и инвестициям в соответствующие технологии, чтобы быть готовыми к этим переменам.
Сейчас наблюдается тренд на рост национализма, протекционизма и изоляционизма. Эти явления создают новые риски и угрозы для бизнеса. Задача совета директоров — побуждать и вдохновлять менеджмент компаний сохранять глобальное присутствие, несмотря на эти процессы.
Подход горнодобывающей отрасли
Коронавирус изменит и то, как мы живем, и то, как учимся и работаем. Эти изменения будут носить глобальный, фундаментальный и долгосрочный характер. По большей части эти изменения и так произошли бы: пандемия лишь ускорила их наступление. Здравоохранение, баланс между домом и работой, дистанционная работа, диверсификация, экология — все эти темы были актуальны и развивались задолго до 2019-2020 годов.
Наиболее значимые тренды
ESG-повестка будет приобретать все большую актуальность. Вопросы, связанные со здравоохранением и благополучием людей, окружающей средой, равно как инклюзивность и разнообразие, — все это существовало до пандемии, но процесс, который занял бы десятилетия, сжался до 2-х лет.
Дистанционная работа — навсегда. 40% постоянных сотрудников в США переводят в режим дистанционной работы. Всего 3 года назад для руководителей глобальных компаний были обычным делом международные перелёты для участия в однодневных мероприятиях. Сегодня в 50 % случаев такие встречи проводятся дистанционно. По всей видимости, такая тенденция сохранится и после пандемии. Это быстрее, эффективнее и экологичнее.
Цепочки поставок стали уязвимой точкой для глобальных компаний. 50% предприятий в Европе сообщают о проблемах с ними. Стоимость контейнерных перевозок возросла с $2000 до $14000 за единицу. Изоляционистские тенденции лишь усугубляют эту проблему.
Как меняется роль совета директоров
Компании должны заранее готовиться к возможным вызовам. В условиях глобального кризиса, вызванного пандемией, крайне нежелательно заниматься разрешением еще и локальных проблем. Совет директоров может способствовать значительному прогрессу в вопросах экологии и производственной безопасности компаний.
Обеспечение стабильности цепочек поставок — важнейший вопрос для советов директоров, равно как и вопросы, связанные с эффективностью инвестиционных проектов и их влиянием на окружающую среду. Эти темы обязаны находятся в фокусе внимания совета директоров.
Ситуация, в которой мы сейчас находимся, беспрецедентна: многие решения приходится принимать впервые, в условиях неопределенности. Поэтому крайне важно сохранять единство между менеджментом, советом директоров, акционерами, партнерами, обществом и другими стейкхолдерами. Ведущая роль в этом процессе принадлежит совету директоров: именно он правильно «настраивает» менеджмент, который затем взаимодействует с сотрудниками и внешними стейкхолдерами.
Мир стал совершенно другим. Глобальные рынки фрагментированы, многократно увеличилось влияние технологий (в первую очередь, цифровизации), усилилось неравенство между богатыми и бедными.
Выросла роль государства. Закономерно наблюдается рост изоляционизма, популизма, изменений налогового законодательства и прочих явлений: государствам нужны средства на борьбу с пандемией и её последствиями.
Волатильность продолжает нарастать. Доступ к капиталу теперь зависит от ценностей компании и её успехов в области ESG. Растут требования к прозрачности и открытости. Принуждение к декарбонизации экономики усиливается: с 2019 по 2020 гг. число компаний, заявивших, что они намерены выйти на нулевой баланс выбросов углекислого газ, выросло на 300%.
Эти процессы будут оказывать все большее давление на компании, проверяя на прочность их принципы, ценности, лидерство и стратегию. А это закономерно потребует большего участия со стороны советов директоров и их председателей.
В 2019 и 2020 гг. член советов директоров сразу четырех компаний, согласно плану, должен был провести 84 встречи. В реальности их было 366 (!): от 30-минутных до 3-дневных, а также было проведено большое количество неформальных созвонов между членами СД.
Вернемся ли мы в доковидный мир или будем жить в пост-ковидном?
Хорошие новости: вакцинация действительно работает. Процент госпитализации привитых двумя дозами вакцины в США не превышает 0,5%. Лечение также стало более эффективным.
Плохие новости: вакцина не обеспечивает полной защиты. Вирус быстро мутирует. Несмотря на все предпринимаемые меры — от социального дистанцирования до всеобщей вакцинации — COVID-19, по-видимому, никуда не уйдет. И нам необходимо научиться с ним жить.
Волатильность в экономике увеличивалась и до пандемии, но коронавирус значительно ускорил многие процессы. Важные решения теперь должны приниматься компаниями быстрее. Соответственно, требуется более тесная коммуникация внутри совета директоров, между советом и менеджментом, а также с внешними стейкхолдерами.
Например, в марте 2020 года было мало информации о происходящем, не было ни понимания глобальной картины, ни доступных тестов, ни вакцин, ни проверенных методов лечения. Одна североамериканская компания развивала проект в Южной Америке. Его стоимость превышает $5 млрд, когда грянула пандемия на нем работало более 12 тыс. сотрудников и подрядчиков. В течение 5 часов после обсуждения советом директоров и менеджментом сложившейся ситуации было принято решение приостановить работу над проектом, поскольку иначе существовали риски для жизни людей и репутационные потери с учетом ограниченных возможностей местного здравоохранения. Спустя 18 месяцев компания усилила возможности местного здравоохранения, проект снова реализуется. На площадке находятся 14 тыс. человек, из них 98 % вакцинированы, применяются жёсткие протоколы обеспечения безопасности. Новые случаи заражения фиксируются, хоть и не так часто. Однако в целом можно сказать, что ситуация изменилась радикально. Неуправляемая и непрогнозируемая угроза превратилась в риск под контролем, которым можно управлять.
Подход ритейла и торговых сетей
Инновации — ключ к преодолению кризиса
Без них невозможно устойчивое развитие в постпандемическом мире. Многие компании, даже промышленные, были вынуждены научиться продавать онлайн, что ранее считалось невозможным. Классический ритейл также пересмотрел модель продаж, и сегодня 30% всех продаж приходится на онлайн-каналы.
Закономерно, что анализ технологических трендов, внедрение инноваций, и при необходимости, пересмотр стратегии компании должны занимать более заметную роль в повестке СД. Повышение осведомленности в этих вопросах — прямая ответственность советов и особенно их председателей.
ESG — рассчитывать только на себя
Очевидно, что государственные структуры здесь мало чем могут помочь компаниям. Они медлительны, неповоротливы, уровень их цифровизации ниже, чем у корпораций. В этой сфере, наоборот, компании должны взять на себя более активную роль и помочь государству, например, в сфере обязательной вакцинации. Существуют примеры, когда, например, представители ритейла провели вакцинацию 65% персонала за 30 дней.
Тема ESG, ранее занимавшая 1% повестки советов директоров, за последние 8 лет стала занимать до 20%. Однако прозрачность и проверяемость раскрываемых данных все еще оставляют желать лучшего. СД должны быть более осмотрительными, публикуя нефинансовую отчетность, и более уверенными в достижимости заявляемых целей.
Сохранять фокус на стратегических вопросах
СД пришлось уделять много времени срочным антикризисным мерам. Но то, что некоторые компании смогли за год перевести значительную часть своих процессов в онлайн-формат, во многом является заслугой их СД: благодаря развитому навыку долгосрочного планирования и фокусу на стратегических вопросах.
Онлайн-заседания СД — репутационный вызов
Плохо организованный обмен документами и недостаток информации могут привести к снижению эффективности заседаний, значимости решений СД для стейкхолдеров и даже к потере контроля над ситуацией. Поэтому определённое физическое присутствие и личный контакт все же необходимы, и главная роль в этом принадлежит именно председателю.
Главные выводы
Мы живем в стремительно трансформирующемся мире: ESG, дистанционная работа, цифровизация, технологии и геополитика — эти факторы на наших глазах создают новую реальность.
Для инвесторов важно понимать, как отличить потенциальных победителей от проигравших. Какие компании способны принимать правильные решения? Как измерить их потенциал?
Оценка эффективности советов директоров — важный компонент решения этой задачи. В немалой степени потому что роль СД существенно выросла. Они стали ключевым фактором устойчивости и стратегического развития компаний.
Соответственно, растут требования к членам советов директоров, их председателям и степени их вовлеченности и интенсивности взаимодействия как внутри компании, так и с менеджментом и внешними стейкхолдерами.
Эффективность работы советов директоров прямо пропорционально влияет на показатели компании. Поэтому инвесторы уделяют ей самое пристальное внимание и уже инвестируют существенные суммы в этот процесс.
Мир движется в сторону большей нестабильности. Закономерно, что вопросы управления рисками, стратегической, технологической и моральной готовности к переменам и кризисам становятся важной частью повестки советов директоров.
Рост международной напряженности и увеличение роли государства требуют от советов директоров уметь выстраивать соответствующие связи, противодействовать рискам изоляционизма и популизма, помогать компаниям выступать связующими звеньями глобального мира.
Динамичность и подвижность становятся ключевыми факторами выживания. Парадоксально, если раньше советы директоров представляли собой консервативную силу, обеспечивающую стабильность курса компании, то сегодня они — агенты трансформации, способствующие тому, чтобы компании были более гибкими и быстрее реагировали на новые изменения.
Важно сохранять фокус советов директоров на создании ценности. Не все стейкхолдеры реально заинтересованы в создании ценности для компании: их повестки могут расходиться с интересами компании. Задача совета директоров — не терять из виду главную цель.
Очень высока вероятность, что в недалеком будущем мы станем свидетелями существенного роста сделок M&A. И советы должны повысить свою компетенцию в этом вопросе, поскольку в прошлом слишком часто запросы топ-менеджмента на сделки M&A получали легкое одобрение.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
