"Реструктуризация" – модное слово
Многие фирмы, работающие в России, в этом году сокращали персонал, оптимизировали свою структуру, меняли стратегию. Однако потребность в изменениях не всегда связана с экономической ситуацией в отдельной стране. Сразу несколько транснациональных компаний, занятых в сфере high-tech, объявили в этом году глобальную реструктуризацию. Причины у всех разные, а предпосылки одни.
Ускорение
Необходимость перемен объясняется общей ситуацией на мировом рынке high-tech. В России прослеживаются те же тенденции, что и во всем мире. Начиная с 1991 года рынок постоянно рос. Потом рост стал замедляться, а в 1998-м прекратился, и не только у нас в стране. К примеру, третий-четвертый кварталы 98-го года стали для российского отделения Xerox убыточными.
В период стагнации экстенсивным способом, как раньше, работать уже не получается. Осознав, что позволить себе те же расходы, что и раньше, невозможно, компании ищут, за счет чего снижать издержки.
Ясно, что расходы на рекламу при отсутствии роста сократить нельзя - начнется падение. Отказываться от серьезных проектов, требующих огромных инвестиций, тоже нельзя - они принесут результат в будущем. Значит, сокращать издержки надо на административном уровне.
Вторая предпосылка реорганизации - общее ускорение всех процессов деловой жизни и соответственно необходимость быстрого реагирования. Десять лет назад стратегические решения можно было принимать на совещаниях раз в полгода. Как только назревали какие-то проблемы, компания нанимала консультантов, они разрабатывали программу мер, которую менеджеры утверждали или нет на совещании. Сейчас же темп изменений увеличился, и особенно в компьютерной отрасли. "Если раньше решения можно было принимать дискретно, то теперь они должны приниматься на постоянной основе", - утверждает Игорь Симонов, управляющий директор Xerox-СНГ.
Xerox объявил глобальную программу реструктуризации в 1998 году, рассчитывая потратить на нее за два года немалую сумму. $1644 млн уже вложено. Зато, по оценкам компании, экономия должна достигнуть $1 млрд. В российском отделении изменения начались в январе 1999-го.
Об изменениях в организационной структуре российского представительства Hewlett-Packard было объявлено в июне этого года. Мы о них уже писали. Эти перемены также вызваны реструктуризацией всей мультинациональной компании. Изменения в Motorola тоже начались в этом году и затрагивают отделения во всем мире. Правда, связаны они прежде всего с заключением соглашения о стратегическом партнерстве с компанией Sun Microsystems, благодаря которому будет осваиваться новая технология.
Перестройка
Самое оптимальное средство снизить расходы и вместе с тем обеспечить быстроту реакции компании на изменения рынка - перетрясти офис. Даже в крупных компаниях с хорошим менеджментом многое поддается совершенствованию. В ситуации стабильного роста об этом не задумываются, а если искать резервы приходится внутри самой компании, первый взгляд падает на собственный офис.
Все, что требуется: четко выстроить его структуру, расписать, кто за что отвечает и какие решения может принимать сам, а какие обязан согласовывать. В российском отделении Xerox говорят, что изменений произошло не так уж много, но их эффект можно передать сравнением с собранным puzzle, когда все элементы картины встают на свои места.
Во всем мире Xerox отошел от сугубо регионального разделения труда. Та же стратегия была применена и в России. Раньше управляющих директоров российского отделения компании было трое, и каждый автономно занимался своим регионом. Теперь Игорь Симонов - один. Двое занимающих такие же позиции иностранцев вообще уехали из страны. "Теперь у меня есть возможность знать про все проекты, несмотря на большую территорию. Я чаще стал общаться с людьми, которые проектами занимаются", - отмечает Симонов.
По примеру головной компании были созданы бизнес-модели всех подразделений российского представительства, финансовые задачи каждого прописаны отдельно. Теперь можно отслеживать, какое из них менее, а какое более прибыльно, и быстрее вносить изменения, если что-то не так. Отдел прямых продаж занимается только интегрированными системными решениями. Он обслуживает 300 крупных заказчиков - в основном в Москве. Раньше, когда комплексным обслуживанием в регионах занимались региональные подразделения, практически не взаимодействующие с московским, возникали проблемы. Например, один крупный сибирский завод никак не мог дать ответа по поводу установки техники Xerox. Менеджеры недоумевали, в чем загвоздка. Оказалось, что уполномоченные на принятие решений люди сидят в Москве, с которой менеджеры урало-сибирского подразделения Xerox никак не связаны. В секторе некомплексных решений разделение на регионы сохранилось. Однако взаимодействие между отделами стало теснее. Отдельная организация занимается дистрибуцией бумаги и всех сопутствующих товаров.
Благодаря более четкой организации офиса исчезло дублирование должностей и отделов. Работать стало заметно легче. Ольга Сулягина, менеджер по рекламе и PR, рассказывает, что раньше ей приходилось согласовывать решения с пятью начальниками: в отделе маркетинга было пять разных подразделений. Все они одновременно занимались и маркетингом, и продажами. Первый занимался техникой для нужд мелкого бизнеса; второй - средней линейкой аналоговой и цифровой техники; третий - высокими технологиями; четвертый - бумагой и всеми сопутствующими товарами; пятый - исследованиями, рекламой, промоушном для всех четырех секторов. Сейчас маркетинговый отдел сократился до двух структур. Первая занимается общим маркетингом компании. Вторая - сектором техники low-еnd, который развивается быстрее других. Из-за этого в нем совмещают маркетинг и работу с дистрибуторами.
Hewlett-Packard выстроил новую структуру департамента коммерческих продаж, выделив три отдельных подразделения. Каждое из них работает с определенным сегментом рынка. Одно занимается продажами и маркетингом персональных компьютерных систем. Второе - продажами и маркетингом периферийного оборудования. Третье - маркетингом для канала реселлеров. Четкое разграничение по сегментам способствует оптимизации отношений с клиентами и партнерами.
Помимо эффекта puzzle в компании Xerox после выстраивания более четкой структуры оказалось, что многие позиции лишние. По данным Xerox, сокращение одного промежуточного звена влечет за собой повышение производительности и снижение издержек на 25% в рамках одного подразделения.
Человеческий фактор
В российском отделении Xerox сократили 35% сотрудников. Проходят сокращения в офисах компании в других странах. Оптимизируя расходы, Xerox отказывается от всего, что не необходимо. Раньше было два офиса в Москве, а остался один. Закрылись офисы в Минске и Екатеринбурге (при этом представители остались). Игорь Симонов отмечает, что от сердца ничего отрывать не требуется. В одном региональном офисе был даже штатный повар. В условиях уменьшения средств, которые компания может выделить на обслуживание инфраструктуры, повара уволили: можно арендовать офис в бизнес-центре, где организация обедов для сотрудников не проблема.
Московский офис компании покинули почти все экспаты. Однако акцента на таком способе экономии здесь не делают. "Xerox - мультинациональная компания. Во всех странах руководители - местные. Люди мигрируют по всему миру, девушка из России сейчас успешно работает в лондонском офисе", - говорит Ольга Сулягина. Тем не менее факт остается фактом: в большинстве московских представительств мировых компаний количество иностранцев уменьшилось, и связано это прежде всего с сокращением издержек. Российский Xerox в результате всего комплекса реструктуризационных мер сократил расходы на 52%.
Ускорение работы офиса требует не только четкости построения, но и того, чтобы реструктуризация стала перманентной. Слишком быстро все меняется. Отсюда еще две задачи: нужно обеспечить моральную готовность людей к непрерывным изменениям и наладить постоянный обмен информацией. В российском Xerox разработана стратегия развития на 2000 - 2001 годы. В этой декларации суммированы все изменения, происходящие в компании, и определены приоритеты ее деятельности.
Иногда подобные документы составлялись и раньше. Принципиальное отличие от предыдущих стратегий в том, что она будет доведена до каждого сотрудника. На разных уровнях детализации: для менеджеров среднего звена, например, необходимо собрание; сотрудникам низшего звена могут быть просто разосланы письма. Каждому будет подробно объяснено, каких результатов компания собирается добиться в новом году и какова его персональная задача.
"Я очень боялся, когда мы начали изменения, - признается Игорь Симонов. - Каждый год мы проводим анонимный опрос сотрудников, насколько они удовлетворены работой. Толстые подробные вопросники рассылаются в конвертах, потом результаты обрабатываются в каком-нибудь маркетинговом агентстве. После начала изменений, однако, уровень удовлетворенности вырос на 2%".
Рынок меняется быстро, и реорганизация становится перманентным процессом. Для ее успеха необходимо объяснить поставленные задачи как коллективу, так и акционерам, партнерам, клиентам. Без человеческого фактора перестройка может и не дать ускорения.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
