Роль личности
Судьбу бизнеса международной корпорации в России держит в своих руках countrymanager, глава представительства. От того, насколько он понимает специфику российского бизнеса, зависит успех или провал мирового брэнда и корпоративной модели бизнеса на нашем рынке.
Доля «дочек» иностранных компаний в России обычно составляет от десятых долей до нескольких процентов глобального бизнеса материнских структур. Обычно это соотношение точно определяет уровень внимания, которое в международных компаниях уделяют состоянию дел и потребностям региональных подразделений. Однако помимо сухих цифр значимость той или иной «дочки» определяется рядом факторов, в том числе способностью региональных менеджеров наладить эффективное сообщение с руководством материнских компаний. Способность заинтересовать, убедить обеспечивает победу в internalselling, «внутрикорпоративной конкуренции». Зачастую именно это качество менеджеров оказывалось решающим для судьбы российских отделений иностранных компаний. Но по мере развития регионального подразделения на первый план начинают выходить другие достоинства – способность к стратегическому планированию и профессиональная квалификация.
За прошедшие десять лет тип главы офиса международной корпорации в России принципиально изменился. На смену авантюристам, романтикам со страниц повестей Джека Лондона и просто неудачникам пришли бизнесмены. Кресла руководителей заняли российские граждане. В некоторых отраслях, например hi-tech, иностранцев можно просто пересчитать по пальцам.
Расчет и воля
Историю вхождения иностранных компаний на российский рынок можно условно разделить на три этапа. «Пионерский» период пришелся на 1992 – 1993 годы. В то время иностранный бизнес в России оставался экзотическим явлением. Политическая и экономическая нестабильность российского общества, отсутствие нормальной законодательной базы, проблемы с криминалом предъявляли к «первопроходцам» весьма жесткие требования. Огромные риски даже в расчете на огромные прибыли никогда не были специализацией крупных западных компаний. Поэтому на данном этапе самым распространенным типом иностранного бизнесмена в России были не представители транснациональных корпораций, а авантюристы-одиночки, зачастую малоквалифицированые с точки зрения бизнеса, но обладавшие смелостью, чтобы рискнуть деньгами. Из действительно крупных компаний в этот период на российский рынок пришли единицы. Причем в каждом конкретном случае решение о выходе на рынок носило в значительной степени волевой характер – планировать и предвидеть в той ситуации никто ничего не мог.
Именно это обстоятельство позволяет объяснить разницу в выборе стратегий выхода (или невыхода) на российский рынок. Intel пришла в Россию в 1992 году одной из первых и практически сформировала национальный компьютерный рынок. Ее ближайший конкурент, компания AMD, не решалась на такой шаг почти десять лет и открыла свое представительство только в этом году. По словам Александра Беленького, регионального менеджера AMD по продажам в России и СНГ, появление офиса было продиктовано бурным ростом рынка в последние годы. В новой ситуации компании пришлось перейти на новый уровень работы, обеспечивать более тесную информационную и сервисную поддержку клиентов. Другой пример – GeneralElectric, еще один столп полупроводниковой промышленности и крупнейшая по капитализации компания в мире, – обозначив присутствие в России еще в 1974 году, до сих пор продолжает присматриваться к ситуации, не используя своего потенциала.
Американская Motorola пришла на телекоммуникационный рынок России в 1994 году и приняла активное участие в формировании его «частного» сектора. По словам главы российского представительства Motorola Сергея Козлова, в то время в России не было объективных условий для открытия собственного производства, в первую очередь масштабного и емкого рынка. Поэтому компания выбрала «облегченный» вариант вхождения на рынок путем участия в создании местных компаний – операторов мобильной связи. В Москве Motorola стала соучредителем пейджинговой компании – MobileCommunications, а в Петербурге – оператора сети AMPS компании Fora. Рост абонентской базы этих операторов естественным образом приводил к росту рынка телекоммуникационного оборудования, а значит, и объемов продаж Motorola в России.
Второй этап массового выхода иностранных компаний на российский рынок начался в 1996 году, после победы Бориса Ельцина на выборах. Относительная стабилизация общественной ситуации, рост покупательского спроса спровоцировали настоящий бум. К концу 1997 года в России было зарегистрировано 23 000 предприятий с иностранными инвестициями. Среди них было и представительство компании Benetton по странам СНГ и Балтии. Выход компании на рынок произошел на гребне высокого спроса на модные трикотажные изделия. «Благодаря стараниям моего предшественника Герардо Виани руководство Benetton стало позиционировать бывший СССР как один из наиболее перспективных регионов для своего развития, – вспоминает глава представительства Андрей Григорьев. – Эта долгосрочная стратегия позволила сохранить все магазины в кризисные 1998-ой и 1999 годы. Тогда же в разгар кризиса мы приобрели универмаг «Наташа» и открыли магазин в соответствии с новой концепцией больших торговых пространств».
Но не только бизнес-интересы приводили международные компании в Россию. Порою вмешивались и политические резоны, но в этом случае результаты всегда оказывались скромными. Одна из американских фармацевтических компаний ICN приобрела производственные мощности и открыла аптечную сеть в России в середине 1990-х годов только потому, что ее бывший глава и владелец Милан Панич относится к нашей стране с личной симпатией. Он считал своей миссией помочь России построить конкурентную экономику. Однако, несмотря на большие вложения, компания так и не смогла стать безусловным лидером в своем сегменте. 12 июня этого года Панич подал в отставку с поста генерального директора, а уже 7 ноября новый руководитель Роберт О’Лири объявил о сворачивании операций в Восточной Европе и фокусировании интересов на «стержневых бизнесах».
Десять лет ожидания
После августовского дефолта 1998 года многие считали, что дорога иностранным компаниям в нашу страну закрыта на долгие годы. Однако постепенно выяснилось, что эти опасения оказались сильно преувеличенными. «Проглотив» дефолт и его последствия, иностранный бизнес в России оказался скорее жив, чем мертв. Более того, начиная с 2000 года возникла новая тенденция – крупные иностранные компании начали налаживать производство в России. Двумя крупнейшими проектами такого рода стали сборочные производства FordMotor и GeneralMotors во Всеволожске и Тольятти.
FordMotor хотела наладить бизнес в России еще в начале ХХ века. Поставки первых моделей Ford начались еще до революции, но о создании своего производства тогда и речи не шло. Первая попытка наладить производство автомобилей Ford была сделана в конце двадцатых годов прошлого века. Поначалу успешный проект, ставший впоследствии основой ГАЗа, быстро завершился. Получив технологию и опыт, советская сторона начала методично выдавливать американцев из проекта. Дело кончилось «разводом», американцы были вынуждены уйти. Вторая попытка произошла уже в перестроечный период осенью 1987 года. На этот раз FordMotor попробовала продать советскому правительству проект выпуска российского варианта FordScorpio на базе ГАЗа. Однако и во второй раз стороны не смогли найти устраивающий обоих вариант сотрудничества. Российский «Скорпио» так и не появился. После распада Союза Ford выжидал недолго. Первый дилер был назначен уже осенью 1991 года. А в 1994 году FordMotor приняла стратегическое решение о развитии бизнеса на рынках трех крупнейших стран Евразии – России, Китая и Индии.
По словам директора отдела продаж компании ЗАО «Форд Мотор Компани» Сергея Богданова, расчет был прост. В то время эксперты оценили годовой объем российского авторынка в 1,8 млн машин. Оставлять такой рынок без участия было бы непростительно, тем более что условия работы на этом рынке все больше становились похожими на западные. Ставка была сделана на создание сборочного производства в Белоруссии. По словам Сергея Богданова, трехлетний белорусский опыт Ford «нельзя назвать успешным или неуспешным». Более правильно говорить о том, что он был полезен с точки зрения дальнейшего развития. Новый проект во Всеволожске планировался на основании имеющегося опыта, что позволило избежать многих проблем. За исключением, пожалуй, только одной. Оценка потенциального спроса была серьезно занижена.
Комментируя отношения между российским подразделением и глобальной FordMotor, Сергей Богданов отметил, что, подобно всем крупным транснациональным корпорациям, обладающим мировым брэндом, FordMotor стремится к максимальной стандартизации и унификации внутренних процедур. Стандарты качества, финансовые и бюджетные нормативы, кодекс поведения независимо от страны должны быть едиными. При этом за местным менеджментом сохраняется значительная степень свободы при решении конкретных задач. Например, хотя российское подразделение обязано использовать рекламные макеты, разработанные материнской компанией, способы их размещения, адаптация к местным условиям оставляются на усмотрение местного менеджмента. То же касается и ценовой политики: местный менеджмент имеет право вводить собственные системы скидок, но в рамках общей ценовой политики FordMotor.
GeneralMotors не имеет столь богатой «российской истории». Впервые компания вышла на рынок в 1992 году, и с тех пор вплоть до 2000-го GM вела свою деятельность в России через представительство, которое разрабатывало стратегию, развивало дистрибуторские каналы и отвечало за маркетинг. С 2000 года все операции, включая импорт и дистрибуцию в России автомобилей Opel, Chevrolet, Saab, Cadillac, были переданы российской «дочке» – «GM СНГ». Причины создания совместного производства GeneralMotors в Нижнем Новгороде практически те же, что и у их конкурентов из Ford. По словам генерального директора «GeneralMotors СНГ» Хайди Маккормак, российский рынок очень важен для компании, он входит в семь быстрорастущих автомобильных рынков, которые будут развиваться в следующие десять лет. «Каждый серьезный производитель должен быть здесь, – говорит Хайди Маккормак. – В России нет уникальных трудностей. Основная трудность растущих рынков – в том, что они постоянно растут. Поэтому параллельно с расширением продаж мы запустили новый проект – производство Chevrolet Niva в сотрудничестве с АвтоВАЗом».
Впрочем, не все выжидали по десять лет. Например, для машиностроительного концерна АВВ, пришедшего в Россию еще во времена перестройки, создание местных предприятий являлось стержневой стратегией с самого начала. По словам президента «АББ Россия» Юрия Козлова, все это время российский бизнес являлся для компании интегральной частью стратегии активной экспансии в Восточной Европе. В течение нескольких лет АВВ был создан ряд совместных предприятий с крупнейшими промышленными компаниями России. Сегодня после существенных изменений в структуре бизнеса в группу АВВ в России входят десять предприятий с общим оборотом более $120 млн.
В начале деятельности АВВ в России было организовано несколько региональных офисов в основных экономических областях: на Северо-Западе, в Центре, в Поволжье, на Северном Кавказе, на Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке. Любопытно, что через несколько лет практически все они были закрыты по причине убыточности. Спустя некоторое время после закрытия началась новая волна образования региональных офисов, но на другой основе. На этот раз в основу функционирования был положен так называемый принцип value-basedclasteredselling. Это означает, что мы можем иметь, например, региональные офисы в пяти – семи городах Урала или Сибири и не иметь ни одного в других регионах, в зависимости от возможностей бизнеса. Продажи по этому принципу предполагают также повышенное внимание к особенностям предлагаемой продукции.
Подобная структура не является чем-то новым для АВВ. Особенностью компании всегда была достаточная свобода ее региональных подразделений. «АББ Россия» – это свыше 130 000 компаний, маленьких (оборот около $10 млн), средних (около $50 млн) и крупных (сотни миллионов долларов). Юрий Козлов так прокомментировал отношения регионального офиса и штаб-квартиры АВВ: «Безусловно, мы отчитываемся перед штаб-квартирой за свои финансовые достижения, следуем всем корпоративным принципам, политике, правилам и пр. Но что касается заказчиков, это полностью под нашей ответственностью. Мы как российское подразделение сами отвечаем за развитие бизнеса ABB на этом рынке».
Цена увлечений
Вслед за своими клиентами – иностранными компаниями, в середине 1990-х в Россию начали подтягиваться зарубежные банки. Впрочем, вскоре многие из них сделали основным видом своей деятельности не оказание классических банковских услуг, а участие в различных инвестиционных схемах и управление паевыми фондами. Увлечение рискованными инвестициями сослужило многим из них дурную службу. Международный банк JPMorgan, к примеру, пришел в Россию накануне августовского кризиса 1998 года с намерением чуть ли не спасти Россию от всех возможных бед, но сразу же после кризиса тихо ушел с нашего рынка. Свернул свою деятельность в России и один из крупнейших игроков финансового рынка докризисной России – банк Credit Swiss First Boston (CSFB). В уходе этого банка из России есть грустная ирония – банк, который больше всех сделал для развития в России инфраструктуры паевых инвестиционных фондов (причем на свои собственные деньги), больше всех и пострадал от замораживания российских госбумаг.
Оставшиеся в России после кризиса иностранные банки стали более осторожными в плане инвестиций. Однако не в этом заключалось их главное отличие от ушедших коллег. Помимо привычной работы с корпоративным сектором банки тщательно готовились к экспансии на рынок розничных услуг. Первым на этот рынок вышел Райффайзенбанк Австрия. Этот банк начал свою деятельность в России в 1989 году с учреждения представительства. По мере развития бизнеса у Райффайзенбанка появилась необходимость в повышении уровня своего присутствия в России, и в 1996 году был учрежден одноименный дочерний банк. «Вступая на российский рынок, мы не стремились к сиюминутной выгоде – напротив, мы пытались установить надежные и долгосрочные отношения», говорит председатель правления Райффайзенбанка Мишель Перирен. Поэтому, даже несмотря на то, что в 1998 году банк испытывал серьезные проблемы, стратегический выбор работать в России и дальше не ставился под сомнение. Мишель Перирен так вспоминает об этом периоде: «Именно в 1998 году мы начали активную деятельность, столкнувшись с трудностями из-за кризиса. Мы понесли большие убытки, и нам прежде всего нужно было решить, остаемся мы в России или нет. Следующие 12 месяцев были сложными для всех – нужно было удовлетворять потребности в банковских услугах очень многих новых клиентов. Мы резко ускорили темпы развития и уже через год достигли результатов, которых в обычной ситуации добились бы лишь через пять лет. После кризиса наш уставный капитал был увеличен в десять раз, и решение банка выйти на рынок обслуживания частных клиентов получило одобрение акционеров».
По траектории «шаттла»
Люди, возглавившие российские представительства иностранных компаний в начале 1990-х, рассматривали свое назначение как challenge – вызов судьбы и авантюрное приключение. Страноведческую информацию они черпали на тренингах советологов, которые разрабатывали методики переговоров с русскими еще в годы холодной войны, а в качестве дополнительной литературы рекомендовали своим подопечным книги «HowtosurviveinRussia».
Они плохо разбирались в местном бизнесе, а одной из излюбленных тем для обсуждения среди «своих» были «страшилки» о том, что с кем приключилось. Глава одной венгерской экспортно-импортной фирмы, получив назначение в Москву, по привычке сел за руль после работы и попробовал проехаться по столичным улицам в час пик. Он получил настолько серьезную психологическую травму, что больше года не хотел даже выходить на улицу, а на каждые выходные улетал домой.
Зачастую иностранные бизнесмены рассматривали себя как «послов рыночной экономики», которые приехали учить «туземцев» бизнесу. Из них выходили плохие «сейлз-менеджеры». «Я на себе испытал их высокомерие, но чувствовал и их страх – рассказывает руководитель одной из российских компаний, пожелавший остаться неизвестным, – естественно, ни о каком равноправном партнерстве не могло быть и речи».
Естественный отбор за прошедшие десять лет изменил критерии, по которым штаб-квартира подбирает главу представительства. Хайди Маккормак считает, что если раньше ценились лоббистские возможности, знакомство с влиятельными политиками и чиновниками, то теперь от countrymanager в первую очередь требуются навыки управленца. По мнению главы представительства Sun Microsystems в СНГ Сергея Тарасова, специфика российского бизнеса такова, что здесь необходимо работать через партнеров. «Можно действовать по указке корпорации и не достичь хороших результатов. Все понимают, что в России все нужно делать чуть-чуть не так. Вопрос только в том, насколько чуть-чуть, – размышляет Сергей Тарасов. – Есть несколько ошибок, которые все еще совершают штаб-квартиры, назначая руководителя в зарубежные страны. Во-первых, они ищут человека, знающего языки или имеющего коммерческое образование. А это неправильно, так как в России всегда успешнее работают специалисты. Во-вторых, они часто назначают руководителями людей, которые могут выгодно «продать» себя. Но работать им приходится в коллективе, который, распознав в «пришельце» дилетанта, не принимает его. Такие главы представительств работают по «годичному циклу»: три месяца уходит на освоение, полгода – на достижение первого результата, еще три месяца – на поиск новой работы. Наконец, третья неудачная категория менеджеров – эмигранты. Для американцев они – русские, а для русских – американцы».
Больше денег не нужно
Несмотря на повышение финансовых рейтингов России, на бытовом уровне нашу страну продолжают воспринимать как криминализированную и некомфортную для бизнеса территорию. Корпорации предпочитают отказываться от возможности получения больших доходов в России, не желая рисковать. Недоверие въелось в их подсознание настолько глубоко, что мешает бизнесу. «Когда в прошлом году в Англии из серверов украли процессорные платы, а они стоят от $70 000 до $100 000, то нам позвонили одним из первых, – вспоминает Сергей Тарасов. – Сообщили серийные номера и стали задавать странные вопросы о том, как мы будем эти платы искать. Всплыли же они в США». Дейл Фуллер, глава компании Borland, давая в этом году интервью «Ко», все время переспрашивал: «Ведь русские – не воры?»
«Сейчас топ-менеджеры международных компаний зачастили в Россию, – говорит Борис Щербаков. – Они пытаются осмыслить наш посткризисный период, оценить возможности роста и необходимость инвестиций. По количеству инвестиционных конференций, тематических «круглых столов», пароходных круизов, визитов вежливости и деловых встреч мы обогнали все восточноевропейские страны. Не всегда практическая ценность таких мероприятий соответствует экономическим ожиданиям, но, видимо, нет другого пути, чтобы поднять уровень доверия в России».
Главы представительств используют различные способы борьбы за внимание европейских менеджеров. Александр Чуб, работавший генеральным менеджером Hewlett-Packard в СНГ в середине 1990-х, вспоминает, каким образом они добивались психологической вовлеченности своих кураторов на начальном этапе. «Мы стремились развивать заинтересовать их тем, что происходит в СНГ, – вспоминает Александр Чуб. – Знания среднего европейца о России тогда ограничивались Красной площадью и Москвой. Никто в европейском офисе НР и думать не хотел о Киргизии или Туркмении, хотя и там проходили крупные тендеры. Фактически мы вынуждены были рекламировать эти страны, с огромным трудом организовывая партнерские мероприятия не в Австрии, на Кипре или на Мальте, а ближе к бизнесу – например, в Кзыл-Орде. Программа семинара в Узбекистане включала в себя экскурсию в Самарканд. Уезжая, гости получали 12-килограммовую дыню и тюбетейку. Я лично контролировал, чтобы подарки были увезены домой в Европу. В итоге легкий стресс постепенно сменялся яркими и приятными эмоциями. Поскольку семинары с «эмоциональной нагрузкой» проводились поочередно в разных странах - Узбекистане, Казахстане, Грузии, Азербайджане, – то со временем стало легче привлекать профессиональное внимание западных коллег к проблемам СНГ».
Сегодня уже нет необходимости добиваться бизнес-целей подобными методами. Европейские штаб-квартиры готовы выделять большие объемы маркетинговых инвестиций, поскольку экономическое положение в России выправляется, но их российские представительства отказываются от «лишних» денег. «Можно инвестировать в три раза больше средств, чем сегодня, но пропорционального роста объемов продаж не произойдет, – утверждает Борис Щербаков. – Вполне могут появиться проблемы с эластичностью рыночного спроса. Отдача зависит и от общеэкономического климата, а его в России можно прогнозировать лишь в краткосрочной перспективе. Решение об инвестициях – это всегда палка о двух концах. Ожидания эффекта зачастую превышают возможные результаты, и как только у корпорации иссякает терпение ждать обещанного, происходит процесс «падения региона».
С ним согласен и Сергей Тарасов: «Сегодня $1 млн, вложенных Sun в Россию, приносит $4 млн – $5 млн прибыли. Моя работа в том и заключается, чтобы выдерживать эту пропорцию, разъясняя вышестоящим менеджерам, сколько именно миллионов нужно вкладывать в Россию»
Ключевые люди
Согласно официальным данным Госкомстата, накопленные иностранные инвестиции в экономике России к сентябрю 2002 года достигли отметки в $39,8 млрд, что на 15,6% больше по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года. Рост более чем обнадеживающий. Сохранение и развитие этой тенденции не в последнюю очередь зависит от действий региональных представительств иностранных компаний, многие из которых уже возглавляются россиянами. От того, насколько успешно они смогут «продать» Россию своим материнским компаниям, зависит благополучие не только самих менеджеров, но и всей российской экономики. «Для транснациональных компаний Россия до сих пор во многом остается экзотической страной и часто проигрывает в сравнении с Китаем, Индией или государствами Латинской Америки, – говорит глава представительства Oracle Борис Щербаков. – В нашем активе – всего десять лет более или менее понятного и приемлемого для Запада политического и экономического курса». Но это все-таки очень ценный опыт.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
