Сам себе начальник
Бизнес не может быть хорошим или плохим – он лишь может соответствовать или не соответствовать ожиданиям собственника. Точно так же система управления не может быть хорошей или плохой – она может либо решать, либо не решать задач, поставленных перед компанией собственником. И критерий оценки деятельности генерального директора ничем не отличается – интересы собственника всегда должны и будут превалировать.
А если генеральный директор и собственник – одно и то же лицо? Есть что-то общее со знаменитым вопросом: «Все знают звук, когда хлопают в ладоши. А какой звук раздается, когда хлопают одной ладонью?»
Но в сторону философию. К худу ли, к добру ли, собственник и генеральный директор в одном лице для российской компании – скорее правило, чем исключение. С одной стороны, маловероятно, что в 1990-е годы без подобной концентрации властных полномочий еще неоперившийся российский бизнес мог бы сделать тот гигантский рывок в капитализм, который в итоге был осуществлен. С другой стороны, в российском бизнесе прочно укоренилась модель управления «всё сам».
Такая модель проста и незатейлива, как штыковая лопата. Все вопросы стратегии и тактики ведения бизнеса, продажи, снабжение, производство, реклама, финансовые потоки, управление персоналом, отношения с налоговой инспекцией, размещение сотрудников в офисе – все это замкнуто на одного человека. Он главный. Он единственный и незаменимый. Он компетентен во всем. Он лучше всех знает все тонкости дела. Никто, кроме него, не сможет сделать того, что нужно сделать.
Казалось бы, вот и найден «философский камень»: интересы собственника, деятельность компании и контроль над ней неразрывно связаны друг с другом.
Вместе с тем эффективность такой системы даже для небольшой, «карманной» компании весьма сомнительна. Прежде всего, собственник (он же генеральный директор) тонет в «текучке». У него не хватает времени рассматривать и оперативно решать возникающие вопросы. Регулярно возникают цейтноты. При этом в первую очередь решаются срочные дела, которые не всегда являются самыми важными. А уж стратегия развития, перспективы ближайших трех – пяти лет – про это можно и не говорить.
Подразделения компании (и в особенности их руководители) замыкаются на собственных узких задачах. Теряется согласованность действий. Интуитивно чувствуя неудовлетворительные результаты работы и опасаясь «барского гнева», сотрудники начинают конкурировать за «доступ к телу» (искать «барской любви»). Поскольку эту задачу удается решить лишь самым «талантливым», говорить об инициативности персонала и/или производительности труда просто смешно.
Отлаженная машина начинает буксовать.
Видят ли эту проблему те, кто породил такую систему? Да. Понимают ли они ее причины? Вне всякого сомнения. Почему же подобного рода системы управления продолжают «жить и здравствовать»? Потому что страшно, безумно страшно передавать управление компанией наемному персоналу. А если страх преодолен, то возникает вопрос: «С чего начать? Что и кому можно передать?»
И здесь зачастую система «всё сам» переходит в другую ипостась – систему «свой –чужой». Передать и доверить можно «своим». Что и сколько? Столько, сколько захотят и смогут потянуть. Система «всё сам» разбивается на множество мелких систем, построенных ровно по тому же принципу. Возникают «удельные князьки», конкурирующие за власть и влияние. Доверять им приходится все больше, а контролировать их становится все сложнее. Издержки компании растут с невероятной быстротой – каждый из «князьков» стремится получить максимальное количество ресурсов, а распределяются эти ресурсы по степени… нет, не по степени эффективности использования, а по степени «приближенности к телу».
Впрочем, некоторым собственникам удается остановить эту раскручивающуюся в никуда спираль и начать строить систему управления заново. И эти собственники, как показывает опыт, выигрывают.
С чего начать? Вот один из возможных рецептов. Попробуйте «разложить» свою компанию на шесть блоков:
- Развитие
- Продажи
- Производство
- Снабжение
- Финансы
- Управление персоналом
Вам станет вчерне понятна новая, оптимальная для вас структура управления. После этого в масштабах небольшой компании достаточно легко установить правила игры и критерии оценки, уйдя от системы «всё сам». В масштабах больших компаний все несколько сложнее (и блоков может оказаться гораздо больше), но принцип действует тот же.
*Автор благодарит Сергея Литти за помощь в подготовке материала
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
