Top.Mail.Ru
архив

Семейный «Мир»

Кому доверить свой бизнес, когда возраст уже не позволяет заниматься любимым делом так же активно, как десять лет назад? Основатель «Вымпелкома» Дмитрий Зимин оставил компанию стратегическому западному инвестору. Создатель сети магазинов электроники «Мир» Александр Кабанов (так же, как и Зимин, бывший ученый) передает управление предприятием собственному сыну. Хотя не исключено, что у «Мира» может появиться сторонний инвестор.

 

Александр и Евгений Кабановы окончили один и тот же факультет Московского авиационного института с разницей в 26 лет. Даже научный руководитель у них был общий. Кабанов-старший, получив диплом, занялся наукой (офис компании «Мир» расположен в здании НИИ, где будущий предприниматель отработал почти полжизни). Кабанов-младший заканчивал институт, уже вовсю занимаясь бизнесом: к тому времени Евгений основал компанию «ПроБюро», которая торговала канцелярскими товарами. Сейчас отец и сын Кабановы единственные владельцы компании «Магазины электроники «Мир», входящей в тройку лидеров своего рынка. Отец занимает пост президента компании, сын – вице-президента.

 

 «Ко»: Расскажите, как была создана компания «Мир». Чем вы занимались раньше?

Александр Кабанов: Я окончил МАИ. 23 года проработал в научно-исследовательском институте, занимался исследованиями в области военной авиации. К 1991 году стало понятно, что наука не является приоритетом для государства, и я тогда сделал для себя странный на первый взгляд вывод: чем лучше работаю, тем хуже живу. Поэтому решил, что надо уходить из науки и делать что-то другое, что позволит жить лучше. Начали мы с торговой компании. Она занималась всем подряд: рынок ведь был абсолютно пустой, существовала даже, если вы помните, система распределения товаров по карточкам.

«Ко»: А чем конкретно вы торговали?

А.К.: Сначала – газированной водой производства Очаковского пивобезалкогольного комбината, в том числе лицензионной «пепси-колой». Наш небольшой коллектив, продававший воду на улицах, заработал тогда деньги, которых хватило на ремонт первого помещения. Торговали также одеждой, продуктами питания – как российскими, так и импортными. А через полтора-два года мы поняли, что занимаемся непонятно чем, пора уже было выбирать специализацию. Остановились на электронике: аудио- и видеотехнике.

«Ко»: Почему вас заинтересовала именно электроника?

А.К.: Наш коллектив состоял в основном из инженеров, мы любили технику и хорошо в ней разбирались. Ведь, чтобы продать телевизор, нужно было по крайней мере понимать, как он устроен: в те времена даже не было инструкций на русском языке. В 1993 году мы считали, что 10 моделей телевизоров, которые продавались в нашем первом магазине, более чем достаточно для российского рынка. К нам стояли сумасшедшие очереди, записывались на день вперед. Я помню, однажды решил разобраться, что такое импортные видеокамеры, которые только-только появились в Москве. Поехал в какую-то фирму – она занимала подвал в центре города – и обнаружил там очередь человек в двести. А я хотел просто понять, как хоть выглядит видеокамера. И знаете, сумел ее увидеть. Она лежала на полочке под стеклом, в руки ее никому не давали, чтобы не сломать. Вот так начинался бизнес.

«Ко»: Где вы покупали технику?

А.К.: У нас были партнеры в Польше, потом появились контакты в Индии, потом – европейские поставщики. Постепенно рынок наполнялся, возникла необходимость расширять ассортимент. Мы начали доставать каталоги фирм-производителей, стали систематизировать бизнес. Как раз тогда у нас появился коммерческий отдел, полноценная бухгалтерия, в конце 1993 года возникла идея торговой марки. Первый наш специализированный магазин у метро «Войковская» имел торговую площадь 45 кв. м. У этого магазинчика в декабре 1993 года, на волне предновогоднего спроса, оборот был $1 млн. Вырученные деньги пошли на ремонт следующего магазина – на «Соколе». Он работает до сих пор. И торговая марка прежняя, «решетка» на логотипе – это экраны телевизоров. Мы ее сохранили в память о том, с чего начинали.

«Ко»: Как долго для развития компании хватало собственных средств?

А.К.: До 1995 года. Потом мы начали брать кредиты в банках, потому что появились обороты, товар, который можно было использовать как залог.

«Ко»: А с кем вы начинали, кто эти люди сейчас?

А.К.: Они в основном стали топ-менеджерами «Мира».

«Ко»: В чем состоит нынешняя стратегия компании? Какие цели вы ставите?

Евгений Кабанов: Стратегия в том, чтобы увеличивать долю рынка и зарабатывать прибыль. С точки зрения географии нам в первую очередь интересна Москва, во вторую – города-миллионники, особенно на Урале.

«Ко»: Какая доля рынка вас интересует?

Е.К.: 20% во всех городах, где мы присутствуем.

«Ко»: Это психологически важная планка или она имеет какой-то экономический смысл?

Е.К.: Это экономически важный показатель. Мы считаем, что при меньшей доле рынка компания более уязвима.

«Ко»: Как вы оцениваете свою долю на московском рынке?

Е.К.: 22 – 25% рынка, если брать торговлю в сетях.

«Ко»: А по прибыли какая у вас цель?

Е.К.: Наша цель – норма прибыли не меньше 10%. Сейчас мы пока ее не достигаем.

«Ко»: Какой объем продаж вы планируете в этом году?

Е.К.: Планируемый объем продаж – $205 млн, то есть на 65% больше, чем в прошлом году.

«Ко»: Какие форматы торговли вы собираетесь развивать? Что по этому поводу говорится в вашей стратегии?

Е.К.: Приоритетные форматы – это гипермаркеты, то есть магазины площадью от 4000 кв. м, и супермаркеты (площадью 1500 – 2000 кв. м), а также магазины в торговых центрах. Безусловно, мы ставим на магазины самообслуживания. Вся наша маркетинговая стратегия зиждется на трех основных принципах: сервис, ассортимент и только на последнем месте – цена. Мы не конкурируем по ценам с открытыми рынками, а стараемся предложить вместо минимальной цены набор дополнительных услуг, начиная от бесплатной доставки и установки и заканчивая кредитами.

«Ко»: На чем основывается ваша уверенность в том, что нужно развивать сервис? Может быть, имело бы смысл открывать магазины-дискаунтеры и продавать там все то же самое, но дешевле?

Е.К.: Потребители бывают разные. Ваша идея, возможно, показалась бы привлекательной какой-то категории покупателей, но не той, на которую делаем ставку мы. Наша целевая аудитория – это люди со средним достатком, то есть с доходом от $200 – 400 в месяц на одного члена семьи. Конечно, этим людям хотелось бы экономить, но мы и не призываем их тратить больше. Мы предлагаем за разумные деньги получить достойный сервис. К тому же опыт других стран показывает, насколько важны услуги. А мы, кстати, совершенно не скрываем, что изучаем опыт европейцев и стараемся перенять все лучшее.

«Ко»: Интересно, как это происходит на практике? Как конкретно вы перенимаете опыт?

Е.К.: От нас специально едут люди…

А.К.: (Смеется.) …притворяются покупателями…

Е.К.: Ну не всегда. У нас хорошие отношения с владельцами и руководством некоторых западных сетей. Иногда они к нам приезжают (скорее из любопытства), иногда мы ездим к ним. Они, кстати, рады помочь «темной, далекой России», предоставляют нам возможность общаться со своими менеджерами, задавать им всякие вопросы – порой глупые, порой хитрые.

«Ко»: Какую последнюю идею вы позаимствовали на Западе?

Е.К.: Наш крупнейший магазин самообслуживания – у метро «Аннино» – мы сделали двухэтажным, с управляемым потоком (сначала посетитель проходит весь второй этаж, потом – весь первый, как в магазинах IKEA. – Прим. «Ко»). Этот формат мы взяли у одной из европейских сетей. Кроме того, мы выделили в магазине так называемые promotion-зоны и emotion-зоны. Первые предназначены специально для того, чтобы особым образом выставлять товар, который в данный момент промоутируется. А emotion-зоны – это места, где мы стремимся вызвать у людей позитивные эмоции за счет оформления или дополнительных услуг. Для розничной торговли вообще очень важен «позитив», важно как можно дальше уйти от механизации процесса совершения покупок.

Еще одна из идей, которую мы переняли в Европе – это «подарочный сертификат» (карточка на предъявителя, позволяющая потратить фиксированную сумму. – Прим «Ко»). Мы стали первой российской компанией в секторе электроники, которая применила этот инструмент.

«Ко»: Есть какие-то результаты этой программы?

Е.К.: Продажи сертификатов растут, но несколько медленнее, чем мы ожидали. Пока на них приходится 0,5% от общих продаж, а мы планировали как минимум в два раза больше.

А.К.: Я хочу заметить, что не стоит рассматривать «подарочный сертификат» как средство достижения некоей цифры. Это еще одна услуга, еще одна степень свободы у покупателя.

«Ко»: Помещение на Варшавке вам досталось после того, как питерская сеть товаров для дома «Лаверна» свернула там свою торговлю. А как вообще вы решаете проблему помещений? Есть ли дефицит торговой недвижимости в Москве?

А.К.: Дефицит есть. За два года цены выросли раза в полтора, и сейчас на вторичном рынке практически ничего не осталось, а то небольшое количество объектов, которое существует, либо плохо расположены, либо имеют неудобную для нашего бизнеса конструкцию. Поэтому следующий шаг для нашей компании – строительство новых магазинов с нуля.

«Ко»: Но вы еще ничего не строите?

Е.К.: Мы готовимся к строительству, проводим тендер, выбираем подрядчика.

«Ко»: Скоро на рынке станет еще теснее – в Москву готовятся прийти иностранные сети, торгующие бытовой техникой. Что, на ваш взгляд, изменится с появлением западных компаний?

Е.К.: Конкуренция усилится. Я думаю, что это подтолкнет местные компании к более вдумчивой и более изощренной работе. Но глобальных катаклизмов, скорее всего, в ближайшее время не будет. Для того чтобы сильно изменить рыночный ландшафт, иностранным сетям потребуется много времени, да и то при условии полной расслабленности российских сетей. А российские сети далеко не расслаблены.

«Ко»: Компания «Мир» присоединяется к тем претензиям, которые звучат в адрес Metro или Auchan? Metro, напомню, обвиняют в том, что она оттягивает на себя клиентов розничных сетей, хотя позиционируется как компания для оптовиков. А про Auchan говорят, что ее магазин продает товары по ценам ниже себестоимости.

Е.К.: В явном виде мы к этим претензиям не присоединяемся, а проводимую той же Auchan акцию «Удар по ценам» воспринимали как временную, которая рано или поздно должна была закончиться, потому что нельзя долго торговать себе в убыток. Она и закончилась – полным опустошением прилавков и стеллажей. Что касается Metro, то эта компания просто вынуждена будет уйти от завуалированного общения с розничными покупателями.

Тут стоит сказать, что даже во Франции, где очень популярен формат гипермаркетов, Auchan занимает лишь 25% рынка бытовой электроники. А что такое один магазин Auchan в Москве? Капля в море. Тем более что покупателей они забирают не у нас, а с рынков. И пусть забирают – для специализированных сетей это скорее хорошо, чем плохо.

«Ко»: Можно ли говорить, что компания «Мир» семейная?

Е.К.: С точки зрения управления нет. Правильнее говорить, что она принадлежит семье. Вообще это вопрос дефиниций. Вот IKEA – семейная компания?

«Ко»: На мой взгляд, да. Это, конечно, не значит, что там установлен диктат потомков основателя…

А.К.: (Смеется.) У нас тоже нет диктата. Компания управляется менеджерами.

«Ко»: Евгений Александрович, вам не мешает работа на два фронта? У вас же есть еще один бизнес – компания «ПроБюро», торгующая канцтоварами.

Е.А.: После того как я пришел в компанию «Мир», то тем бизнесом практически перестал заниматься.

«Ко»: Почему это произошло?

Е.К.: В 2000 году из компании «Мир» ушли несколько топ-менеджеров, пожелав заниматься собственным бизнесом…

«Ко»: Каким?

Е.К.: Это был хороший бизнес, но, к сожалению, неудавшийся. А «Миру» тогда потребовался приток менеджерских кадров, который я и обеспечил. Мы с Александром Евгеньевичем договорились, что я присоединюсь к этой компании. «ПроБюро» смогло успешно существовать без моего оперативного управления. Моя роль фактически свелась к проведению заседания совета директоров раз в месяц.

«Ко»: Насколько «ПроБюро» меньше «Мира» по обороту?

Е.К.: Раз в семь. Но это тем не менее одна из лидирующих компаний на своем рынке.

«Ко»: Есть ли у вас планы по привлечению сторонних инвесторов в компанию «Мир»?

А.К.: Не будем скрывать, есть.

«Ко»: Вы имеете в виду какого-то конкретного инвестора?

Е.К.: Это более тонкий вопрос, и ответ на него отчасти лежит в области коммерческой тайны. Скажем так: мы занимаемся изучением вопроса, какого качества инвестиции привлекать. Мы планируем выход на российский фондовый рынок и, вероятно, сделаем это уже в следующем году, если конъюнктура будет благоприятной.

«Ко»: Так ли необходимо сейчас привлечение сторонних инвестиций?

А.К.: Для интенсивного развития да.

Е.К.: Просто формы могут быть разные: инвестиционное кредитование в банке, привлечение спекулятивного капитала…

«Ко»: Контрольный пакет «Мира» вы собираетесь сохранить у семьи?

Е.К.: Обычно на такой вопрос мы отвечаем, что все зависит от цены.

«Ко»: Александр Евгеньевич, вы не собираетесь, как основатель «Вымпелкома» Дмитрий Зимин, отойти в сторону и стать «почетным пенсионером»?

А.К.: Ну рано или поздно я им, безусловно, стану. Возраст – та вещь, с которой нельзя бороться экономическими методами.

«Ко»: Управление компанией вы передаете сыну?

А.К.: Да. Более того, большая часть управления компанией уже сейчас находится у него.

«Ко»: А у вас в связи с этим не возникает конфликта поколений?

А.К.: Нет, мы хорошо дополняем друг друга. Я очень осторожен, а Евгений Александрович, наоборот, очень динамичен.

Е.К.: Конфликта нет, есть разные взгляды. Мы действительно умеем слышать друг друга. Мы ведь не просто разные акционеры, у которых разные подходы: я естественным образом являюсь продолжением Александра Евгеньевича, и наши взгляды чаще совпадают, чем разнятся. Нам услышать и понять друг друга гораздо легче, чем людям, не связанным родственными узами.

Еще по теме