Следите за рекламой
За шумом, поднятым деловой прессой вокруг отставки Андрея Козлова с поста председателя совета директоров и президента банка "Русский стандарт" в самом конце февраля, почти незамеченным журналистами осталось назначение на пост главы "Русского стандарта" бывшего президента Межкомбанка Александра Григорьева. Между тем Александр Григорьев столь же раскрученный брэнд в банковском сообществе, сколь и Андрей Козлов. Более того, Григорьев - это брэнд, имеющий под собой мощную клиентскую базу. Именно с его приходом в банк многие связывают появление у "Русского стандарта" многих бывших "межкомовских" клиентов - Энергомашэкспорта, Техмашимпорта, группы компаний "Итера", "Белая дача", косметического объединения "Свобода", "Пургаза" и целого ряда химических предприятий, активно работающих на экспорт.
Впрочем, судя по первому после нового назначения эксклюзивному интервью Андрея Григорьева банковскому приложению "Ко", "Русский стандарт" хочет снискать себе известность не благодаря своим именитым клиентам, а благодаря народной славе. В прямом смысле слова. Можно по-разному относиться к всероссийским амбициям "Русского стандарта", однако стремление выйти на общенациональный уровень весьма показательно: молодые, родившиеся уже после кризиса банки стремятся занять место вчерашних олигархических финансовых структур. Недаром в описании нового проекта "народного банка" Александр Григорьев столь активно апеллирует к печальному опыту олигархических предшественников - "СБС-Агро" и "Инкома".
"Ко": Что изменилось в концепции развития банка с уходом двух ключевых менеджеров? Ведь фигуры Александр Зурабова и Андрея Козлова были знаковыми для многих, особенно для деловых СМИ.
Александр Григорьев: Прежде всего хотелось бы отметить, что концепция развития банка, несмотря на смену команды менеджеров, осталась прежней. Идеология, которая была разработана совместно с компанией McKinsey и заложена при создании банка "Русский стандарт", не изменилась: "Русский стандарт" по-прежнему намерен стать клиентским банком с развитием целого ряда продуктов для физических лиц. Мы не открываем ничего принципиально нового, чего бы уже не было в мировой банковской практике. Это и определяет нашу стратегию: мы не создаем принципиально нового продукта. Но мы намерены продавать продукты по новым технологиям. Особо подчеркну, что "Русский стандарт" - это не доморощенная выдумка. McKinsey помогала успешно реализовывать банковские проекты, подобные нашему, в целом ряде стран с переходной экономикой.
"Ко": О какой именно стратегии идет речь? Не могли бы вы описать ее более подробно?
А.Г.: Сегодня "Русский стандарт" сфокусировался на трех основных сегментах: крупный корпоративный блок, торговый сектор и ритейловые банковские услуги. Такая стратегия развития определена, в свою очередь, тремя факторами. Во-первых, российская банковская система пока не восстановилась после кризиса. Она начинает восстанавливаться только сейчас. Причем банки, которые составляли самую передовую часть банковского сообщества до кризиса, действительно имели банковские технологии на уровне лучших мировых стандартов. Сегодняшние лидеры только стремятся к этому. Начиная от общебанковской культуры и заканчивая уровнем профессионализма банковских команд: ведь те банковские команды, которые были до кризиса, распались. А банк - это прежде всего люди, которые работают в нем. Люди и капитал. И только в третью очередь технология.
Вторая причина - макроэкономическая. С развитием кризиса исчезла и относительная социальная стабильность, которая начинала складываться до кризиса. Это значит, что клиентура, которая стремится к долгосрочному и среднесрочному партнерству с банком, сегодня тоже только возрождается. Эти клиенты должны понимать, что мы заинтересованы в их появлении не меньше, чем они в появлении стабильных банков.
В-третьих, это обслуживание частных клиентов - банковский ритейл. Макроэкономическая и общеполитическая обстановка в России в ближайшие десять лет будет, по всей видимости, по-прежнему подвержена существенным рискам. В России могут меняться олигархи и олигархические компании, может меняться отношение иностранных инвесторов к России. Но в России всегда будет 140 млн россиян, которые хотят хорошо жить, одеваться, покупать машины, дома, бытовую технику и проч. С этим ничего не сделаешь. Другое дело, что те, кто побогаче, будут потреблять больше, а те, кто победнее, будут потреблять меньше. Однако сути это не меняет - потребление будет всегда. Значит, тот, кто сумеет обеспечить кредитование этого потребления, сможет занять весьма перспективную нишу.
"Ко": Однако, согласитесь: кредитование потребления вряд ли принесет ощутимую прибыль в ближайшие 3 - 5 лет. Слишком сильно сказались последствия кризиса 1998 года на потребительских способностях населения… да и на доверии населения к банкам.
А.Г.: Давайте посмотрим, как строили свою работу с частными вкладчиками крупнейшие коммерческие банки до кризиса: главной формой работы с населением была эмиссия дебетовых карточек. Это требовало создания очень больших резервов для покрытия рисков и придания устойчивости банку. Очевидно, многочисленные филиалы, которые были открыты до кризиса, например, Инкомбанком и "СБС-Агро", не приносили им прибыли. Работая с населением, банки фактически несли убытки. Согласен с вами в том, что доверие населения к банкам сегодня крайне мало и вряд ли население активно понесет деньги в банк в ближайшее время. Это нам и McKinsey подтверждает. Ситуация с доверием населения к банкам сегодня очень напоминает 1991 год.
Однако мы и не говорим о том, что будем привлекать деньги населения. Все как раз наоборот: мы создаем банковский продукт, подразумевающий выдачу денег населению. Это потребительское кредитование в любых формах. На создание системы кредитования населения и осуществление кредитования мы предполагаем израсходовать в ближайшие семь лет всего $37 млн. Доходы же мы оцениваем в сумму порядка $200 млн. В прошлом году мы уже вложили в эту программу $500 тыс., а в нынешнем вложим еще $2,5 млн. Да, затраты существенны. Но они быстро окупаются. Ведь кредит начнет приносить проценты буквально с первого дня.
"Ко": Да, но ведь создание мощной системы кредитования населения предполагает создание еще более мощной базы данных по частным заемщикам, а также необходимость отслеживания действий заемщиков: регулярность выплат, текущее финансовое состояние заемщика и т.д. А это очень большие издержки, особенно в условиях нынешней социальной и экономической нестабильности.
А.Г.: А кто вам сказал, что эти издержки должны нести обязательно мы? Вообще говоря, есть три пути оптимизации процесса отслеживания "благонадежности" заемщика. Во-первых, люди должны принести все сами. Ведь если вы как банк при приеме вклада от частного вкладчика должны убедить клиента в том, что вы хороший банк, то при кредитовании все как раз наоборот: это клиент должен убедить банк в том, что он добросовестный заемщик. Мы, конечно, должны иметь возможность проверить те сведения, которые нам предоставляет потенциальный частный заемщик. Поэтому здесь мы обращаемся за помощью к корпоративным клиентам, сотрудником которых и является наш потенциальный заемщик. Условный пример: наш клиент - фабрика "Свобода". На ней работают примерно 1600 человек. Многие работают там по 25 лет и более. Все, что нам потребуется для проверки благонадежности потенциального заемщика, - это сопоставить данные, которые предоставил нам он, и данные, которые предоставил нам его работодатель. Благодаря оборудованной в банке совместно с известным системным интегратором INSEAR скорринг-системе этот процесс будет происходить автоматически. Это недешево, но мы считаем, что затраты в конечном счете должны окупиться.
Конечно же в банке будет создано специальное отделение по работе с проблемными кредитами. Это вторая по затратности часть в нашем проекте по кредитованию населения. Таким образом, только через наших нынешних корпоративных клиентов мы сможем привлечь не менее 200 тысяч частных заемщиков на кредитование покупки товаров длительного пользования. Это, согласитесь, немало. Более того, мы сейчас налаживаем активное сотрудничество со страховыми компаниями - "Ингосстрахом", "РЕСО-гарантией", Промышленно-страховой компанией и рядом других. У них тоже обширные базы данных, и они тоже заняты расчетом страховых рисков, которые по своей природе близки к кредитным рискам. Поэтому объединение наших усилий в этом направлении вполне возможно.
"Ко": Говоря о ритейле, вы наверняка подразумеваете и высокие расходы на рекламу, продвижение продукта в широкие слои населения и так далее. Можно ли узнать о вашем рекламном бюджете и о ваших рекламных партнерах?
А.Г.: Да, действительно, в эти $37 млн заложены расходы на рекламу. Но необходимо принять во внимание, что часть затрат берет на себя вся группа "Русский стандарт", так как - если вы заметили - мы сейчас продвигаем общий брэнд для группы компаний. А значительная часть промоушна будет сделана бесплатно.
"Ко": То есть?
А.Г.: Ну, например, сейчас мы начали проект-пилот в системе "М.Видео". Все наши затраты по большому счету свелись пока к выпуску анкет и обработке данных, полученных через них. Это небольшие затраты. Хотя, естественно, есть и очень затратные статьи - типа телевизионной рекламы и тому подобных вещей. Но они потребуются только на второй стадии проекта, когда мы закончим пилот, то есть когда число кредитов превысит 20 тысяч. Люди начнут говорить о проекте лишь после того, как будут выданы первые кредиты. Мы уже начали выдавать кредиты в пилотном режиме. Конечно, схема кредитования населения непроста, и, может быть, в разговоре с вами я сегодня был чересчур оптимистичным, но пока проект развивается даже лучше, чем мы предполагали.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
