Top.Mail.Ru
архив

Словно по маслу

Плохую управляемость и убыточность многих крупных компаний часто объясняют слабой подготовкой отечественных менеджеров. На самом деле в промышленных компаниях есть свои опытные, знающие законы бизнеса управленцы. Один из них практически возродил Оренбургский нефтемаслозавод.

 

Обычный советский завод

Оренбургский нефтемаслозавод (ОНМЗ), возникший еще в советские времена, всегда был типичным социалистическим предприятием, не адаптированным к рыночной экономике. Продукция среднего качества находила своего неприхотливого потребителя в республиках Средней Азии.

Своеобразным моментом истины для предприятия стал 1991 год. После распада Советского Союза традиционные рынки сбыта переместились за границы России. Основные потребители продукции ОНМЗ остались в новых независимых государствах и перестали покупать прежде востребованный товар. Да и в самой России масла и смазки не пользовались особым спросом. Платежеспособность рынка резко упала. Многие российские партнеры ОНМЗ переориентировались на других поставщиков или создали на своих площадях мини-цеха по выпуску масел и смазок. Именно эти цеха, созданные руководством крупных комбинатов и поддерживаемые местными администрациями, окончательно вытеснили ОНМЗ из рыночной ниши. Они не платили налогов, а все затраты списывали на себестоимость своих покровителей. Как ни странно, дешевая продукция заведомо более низкого качества продавалась гораздо лучше, чем продукция ОНМЗ. Как следствие на заводе значительно снизились объемы выпускаемой продукции: с 12 тыс. до 4 тыс. тонн. Такие объемы не окупали даже постоянных расходов. В свою очередь, экономическая несостоятельность завода привела к разрушению социальной инфраструктуры.

Появились задолженности по зарплате. ОНМЗ плотно сел на картотеку и надеялся только на благосклонность местной администрации.

Неприглядной картины общего запустения не нарушило даже вхождение завода в состав ОНАКО, где он продолжал оставаться тяжелым и неприбыльным активом. В компании попросту не знали, что делать с этим предприятием. Деньги в завод вкладывались лишь для поддержания его в рабочем состоянии. Ни о каких перспективах никто и не вспоминал.

 

Мы ждем перемен

После покупки ОНАКО Тюменской нефтяной компанией завод вошел в состав ТНК. Как известно, у ТНК свой высокодоходный бизнес, поэтому НМЗ опять оказался непрофильным приобретением. Новые владельцы завода оказались перед нелегким выбором. Самым простым вариантом была продажа завода. Но это решение могло иметь следствием гибель ОНМЗ. Все заинтересованные лица прекрасно понимали, что завод с огромными долгами и неясными перспективами вряд ли кого заинтересует, да и выручить за такой актив можно немного. ТНК приняла другое решение: завод нужно оставить, но при этом добиться стабильности производства и заставить предприятие жить по рыночным законам. Для выполнения такой задачи требовались квалифицированные исполнители.

На должность генерального директора был утвержден Сергей Нетесанов, бывший первый заместитель ОНОС. Он стал отвечать за производство. Однако нужен был еще один специалист, который смог бы навести порядок в финансовой сфере, отладить сбыт и сформировать маркетинговую политику. После тщательного отбора ТНК остановилась на кандидатуре Александра Епанечникова. Ему была предложена должность финансово-коммерческого директора.

Александр Епанечников получил известность как грамотный топ-менеджер еще во время работы в группе компаний «Юниверс». Там он и приобрел руководящий опыт. Придя в 1994 году во вновь созданную компанию, Александр прошел путь от начальника отдела до заместителя генерального директора, став членом совета директоров. За его плечами был опыт финансиста и трейдера-практика, хорошо знающего как нефтяной рынок, так и сопутствующие ему.

Сформированный антикризисный штаб приступил к реанимации ОНМЗ.

Сделать предстояло немало. За предприятием закрепилась репутация производителя продукции вчерашнего дня. Были развалены дилерские сети, производственные мощности простаивали.

В первую очередь совместно с ТНК был определен генеральный поставщик сырья: им стал Орский НПЗ. Но появление стабильного поставщика не решало всех задач. Надо было изменить подход к реализации продукции. «Раньше на предприятии ждали, что придет покупатель и возьмет товар. Теперь ОНМЗ активно продвигал свою продукцию на рынке. Следующим шагом стало расширение ассортимента. В производство была запущена целая серия новых масел и смазок. Судя по реакции рынка, новая сбытовая политика пришлась по душе потребителям. Представители ОНМЗ заключили целый ряд выгодных договоров и привлекли массу новых покупателей. Среди потребителей продукции ОНМЗ такие промышленные гиганты, как ВАЗ, ГАЗ, «НОСТА», Магнитогорский металлургический комбинат.

ОНМЗ вновь выходит на рынки ближнего зарубежья. В сентябре 2001 года первые 1,5 тыс. тонн продукции отправлены в Казахстан. Представители других среднеазиатских стран тоже присматриваются к ассортименту предприятия.

«Мы стараемся использовать такое преимущество перед конкурентами, каким является статус опытного предприятия, – подчеркивает Александр Епанечников. – Это значит, что все новинки могут разрабатываться в заводских лабораториях».

 

Долгожданное превращение

Работа, проведенная антикризисным штабом предприятия, дала впечатляющие результаты. Выросла производительность завода. За семь месяцев 2001 года Оренбургский НМЗ, который совсем недавно считался бесперспективным предприятием, выпустил 30,7 тыс. тонн нефтепродуктов.

Динамика роста впечатляет. В июле нынешнего года предприятие выпустило 5,55 тыс. тонн нефтепродуктов, что составило 197% к июлю 2000 года. В августе выпуск продукции достиг 9,45 тыс. тонн и четырехкратно превысил аналогичные показатели 2000 года. По словам Епанечникова, рыночному рывку способствовала и сложившаяся благоприятная экономическая ситуация в России. В стране начался реальный экономический рост. Все больше заводских мощностей загружалось, все большему числу станков и прокатных станов требовались смазочно-охлаждающие жидкости (СОЖ). А это и есть продукция НМЗ. Сейчас Оренбургский НМЗ вышел на стабильные объемы, 10 – 12 тыс. тонн продукции в месяц, постоянно расширяя ассортимент своей продукции.

Увеличение сбыта привело к увеличению доходов завода. ОНМЗ смог с помощью ТНК рассчитаться с долгами по картотеке. В настоящее время завод динамично развивается и постепенно рассчитывается с долгами.

Налаженное производство, стабильные объемы и хорошие темпы реализации продукции помогли забыть о безработице и задержках зарплаты. Удалось снять социальную напряженность на предприятии. Появилась гораздо более приятная «проблема» – нехватка рабочих рук. «Нам нужны грамотные специалисты, способные внедрить новые технологии», – подчеркивает Александр Епанечников.

Человеку, не знающему, какая колоссальная работа проделана на предприятии, могло показаться, что на рынке масел и смазок неожиданно возник новый завод с огромными объемами. На самом деле было создано реально работающее в условиях рыночной экономики предприятие, которое простилось с негативным имиджем производителя продукции второго сорта. «За время реконструкции мы не получили ни одной рекламации по качеству продукции», – утверждает Александр Епанечников.

Еще по теме

архив
«Агрессивная ценовая политика в наши планы не входит»
Крупнейшая корейская автомобилестроительная компания Hyundai активно готовится к новому наступлению на российский рынок. Реформирована дилерская сеть, обновляется модельный ряд. Этим летом стартовал производственный проект Hyundai в Таганроге, где на заводе ростовской ФПГ «Донинвест» будут собирать седаны Accent. Рассказать о планах корейской компании в России обозреватель «Ко» Андрей Цыбульский попросил главу представительства Hyundai Motor Хюн Ки Байка.   «Ко»: В первом полугодии продажи Hyundai составили всего 357 автомобилей. Результат весьма скромный. К примеру, дилеры вашего дочернего предприятия Kia продали в России гораздо больше машин. Чем это объясняется? Хюн Ки Байк: Как вы, должно быть, знаете, Hyundai Motor Company начала продавать свои автомобили в России еще в 1992 году. Торговля велась через международный торговый дом Hyundai Corporation. К 1997 году Hyundai продавал на российском рынке до 4 – 5 тыс. машин ежегодно. Однако экономический кризис 1998 года серьезно ухудшил наши позиции в России. Фактически мы смогли возобновить деятельность лишь в конце 1999 года, когда открылось российское представительство Hyundai Motor. Московский офис координирует работу не только российских дилеров, но и партнеров Hyundai на Украине, в Белоруссии, странах Балтии и других республиках бывшего СССР. Минувший год прошел в заботах о создании дилерской сети, и реальные продажи начались лишь в этом году. Результаты первых шести месяцев, действительно, скромны, однако мы уверены, что со временем дилеры смогут продавать больше машин. «Ко»: Сколько автомобилей Hyundai Motor намерена продать в России в этом году? Х.Б.: В этом году наша цель – продать 2,5 тыс. автомобилей. А в 2002 году Hyundai планирует довести российские продажи до 10 тыс. машин. Естественно, эти цифры включают в себя и автомобили местной сборки. «Ко»: Сколько дилеров имеет Hyundai на российском рынке, планируется ли дальнейшее расширение сети? Х.Б.: На сегодняшний день в России у Hyundai Motor Company семь официальных дилеров: три в Москве, два в Санкт-Петербурге и еще по одному партнеру в Саратове и Екатеринбурге. Все эти компании имеют солидный опыт в автобизнесе, и мы уверены, что совместными усилиями нам удастся поднять продажи и укрепить рыночные позиции Hyundai в России. Мы не думаем, что существующую дилерскую сеть необходимо расширять, однако всячески приветствуем попытки дилеров создавать собственные субдилерские сети. «Ко»: Отличается ли ценовая политика Hyundai в России от ценовой политики, проводимой компанией на других рынках – в частности, существуют ли специальные цены для российских дилеров? Х.Б.: Hyundai Motor ежегодно экспортирует около миллиона автомобилей. Благодаря образцовому соотношению цены и качества наши машины пользуются заслуженным признанием у автомобилистов 180 стран. Тем не менее мы постоянно работаем над дальнейшим повышением качества производимых автомобилей, создавая новые модели с использованием самых современных технологий. В этой связи мы не рассматриваем агрессивную ценовую политику в качестве определяющего фактора в борьбе за клиента. «Ко»: Этим летом ваша компания договорилась с ФПГ «Донинвест» о сборке автомобилей Hyundai в Таганроге. Сколько машин вы планируете собирать? Х.Б.: Соглашение с ФПГ «Донинвест» было подписано в феврале 2001 года, а реальное производство начато в середине июля. До конца года ТагАЗ планирует собрать примерно 3,5 – 4 тыс. автомобилей модели Hyundai Accent, а в 2002 году ожидаемый объем выпуска составит 8 тыс. автомашин Accent. «Ко»: Откуда приходят в Таганрог сборочные комплекты? Будет ли локализовано производство комплектующих? Х.Б.: Сегодня комплектующие для сборки производятся в Корее, однако с течением времени «Донинвест» планирует частично локализовать их производство. «Ко»: Планируете ли вы расширять модельный ряд на ТагАЗе? Х.Б.: В будущем мы не исключаем возможности появления новых моделей. Однако сегодня говорить об их выпуске на ТагАЗе, боюсь, рано. Если проект будет развиваться успешно, мы обязательно обсудим этот вопрос с нашим ростовским партнером.
«Агрессивная ценовая политика в наши планы не входит»
архив
Серп и доллар
За то, что Россия поддержала позицию Ирака относительно новых условий программы «Нефть в обмен на продовольствие», Саддам Хусейн пообещал предоставить российским нефтяным компаниям особые привилегии. Воистину друзей в международной политике нужно выбирать с умом: нефтяные ресурсы Ирака неисчерпаемы, а Запад из-за абстрактных политических и моральных соображений сам ограничивает себе доступ к этим богатствам. Коммерсантам даже на руку то обстоятельство, что Хусейн диктатор, а экономика Ирака не отличается либерализмом: раз выполнение контракта контролируется самим диктатором, то чиновники не будут вымогать взяток, рабочие не потребуют повышения зарплаты, а попытки конкуренции будут задушены в самом зародыше. Гением такого рода был Арманд Хаммер – американец, который воплотил в жизнь мечту любого бизнесмена о монополии не где-нибудь, а в тоталитарной советской России.
Серп и доллар