Top.Mail.Ru
архив

Старые кроссовки

На протяжении последних тридцати лет американская компания Nike работает в одном стиле – это касается как дизайна продукции, так и принципов управления. Этот стиль внедрил в начале 70-х основатель компании и ее гендиректор Филип Найт. Такая традиционность в начале XXI века играет против Nike. В последнем квартале 2000 года Nike на внутреннем рынке заработала на 15% меньше, чем в 1999-м (годовой объем продаж – $9,5 млрд). Конкурирующая Reebok в это же время анонсировала прирост продаж в 3,4%.

Компании не хватает свежей крови и новых идей, заявляют аналитики Wall Street, ближайшие конкуренты и бывшие директора Nike. Всегда придерживаться одной линии поведения – это, конечно, хорошо. Но не слишком ли дорогую цену платит за это постоянство некогда самый удачливый производитель спортивной одежды? Критики советуют Nike, пока не поздно, создавать новые брэнды спортивной обуви, которая приносит компании порядка 30% оборота. Филипу Найту, которому недавно исполнилось 63, припоминают его былое упрямство – когда-то он вообще был абсолютным противником любой рекламы. Но в итоге именно реклама позволила Nike стать лидером рынка. Теперь Филип Найт отбивается от тех, кто советует действовать более агрессивно. Как долго он еще будет сопротивляться?

Летающий Джордан

 Рыночный прорыв Nike совершила почти два десятка лет назад. В 1984 году компания подписала контракт с легендарным баскетболистом Майклом Джорданом, сделав его своим рекламным лицом. Сразу после этого Nike создала брэнд Air, название которого прямо повторяло известное всему миру прозвище баскетболиста. Рекламная кампания апеллировала к сердцам юных американцев: мечтаешь стать звездой спорта – купи кроссовки Nike. Ни одному производителю спортивных товаров до Nike не удавалось заполучить в свою рекламную кампанию звезду такого масштаба. Несколько миллионов долларов, которые фирма ежегодно выкладывала Джордану, сделали его на тот момент самым богатым спортсменом мира. Доходы же самой Nike ежегодно чуть ли не удваивались. В таком ритме Nike продержалась почти пять лет, обогнав за этот период предыдущего лидера – германскую Adidas. Но потом Nike обскакал другой конкурент – американская Reebok. В середине 80-х Nike проигнорировала охватившую мир моду на аэробику, резко взвинтившую спрос на женские спортивные тапочки. Свои миллиарды на этом сделала Reebok, быстро наладившая выпуск непрочной, но красивой женской обуви. В это время объемы продаж Reebok впервые превысили результаты Nike. Для Филипа Найта это был удар. Он впервые узнал, что его подход к бизнесу не всегда оказывается верным. Правило Nike – не поддаваться тенденциям рынка, а гнуть собственную линию – подверглось пересмотру. Найт реорганизовал Nike, уволив 600 из 2000 сотрудников. С этого момента он перестал полагаться только на свою интуицию и стал больше доверять маркетинговым исследованиям.

Сиди и не рыпайся...

 Тем не менее по отношению к сторонним специалистам основатель Nike до сих пор сохраняет подозрительность – будь то внешние консультанты или новички, перешедшие в Nike из других компаний. В марте 2000 года Филип Найт в очередной раз перекроил всю систему руководства компанией. Основные топ-позиции заняли ветераны, проработавшие в компании по двадцать лет. Шансов сделать карьеру в компании у новых талантливых сотрудников почти нет. Обвинить Филипа Найта в том, что Nike совсем закрыта для пришлых менеджеров, нельзя. Паре новичков все же удалось пробиться к руководящим должностям. Успешно прижился в компании Дональд Блэр. Этот бывший топ-менеджер PepsiCo стал новым финансовым директором Nike. А Мери Кейт Бакли заняла должность вице-президента Nike, оставив Walt Disney. Остальным новичкам пришлось гораздо хуже. Найт за три года переманил девять топ-менеджеров из Microsoft, PepsiCo и SBC Communication. Но в большинстве случаев эти люди работали в компании недолго – через несколько месяцев уходили после стычек с Найтом или его единомышленниками. Например, Эллен Тернер в 1999 году пришла в Nike на должность директора по маркетингу из компании Kinko и продержалась в Nike только полгода. Тернер пыталась добиться большей эффективности от рекламы компании, для чего, по ее мнению, требовалось изменить дизайн продукции и выделять больше средств на изучение вкусов потребителей. Но ее идеи были подорваны на корню. Через три недели работы в Nike HR-директор компании Джефри Кава посоветовал ей «отказаться от революций, сидеть тихо и выполнять свои обязанности». А Филип Найт и другие топ-менеджеры Nike в это время продолжали уверять прессу, что бледные финансовые показатели компании не связаны с ее внутрикорпоративными проблемами.

Не удержали Balance

Верность старым менеджерским кадрам – вещь похвальная. Но не тогда, когда они проигрывают конкурентную борьбу. Несколько лет назад топ-менеджеры Nike решили сделать ставку на кроссовки высшей ценовой категории, рекламируя их не как спортивное снаряжение, а как повседневную обувь для городской молодежи. Конкуренты в ответ предложили расширенный ассортимент недорогой обуви нейтральных тонов. Сравнительно новый игрок – американская New Balance Athletic Shoe представила свою линию спортивной обуви сдержанных тонов. А Reebok, And1 и Skechers выбросили коллекции пестрой обуви по умеренным ценам. Эти компании отняли у Nike большую часть тинейджерской аудитории, которая, конечно, жаждет нетривиального и яркого, но по приемлемой цене. За проколами на рынке последовала и серия неудачных стратегических решений. Так, Nike отказалась сразу от двух выгодных приобретений: покупки North Face, известного американского производителя модной одежды для туризма, и своего конкурента – компании Converse. Топ-менеджеры из числа стариков и тут испугались вливания в компанию новой крови из поглощаемых фирм. А ведь обе сделки смогли бы не только повысить доходы Nike, но и сделать из нее одного из ведущих производителей «туристической» модной одежды. Но Филип Найт решил, что лучше продолжать работать на уже освоенных направлениях. В 1997 году Nike купила известного производителя оборудования для хоккея – Bauer Sports, однако оказалась не в состоянии правильно распорядиться новым бизнесом и попыталась подменить «бауэровскую» марку коньков на «найковскую», тем самым обрекая приобретенную марку на неминуемую гибель. Результат: на протяжении трех последних лет доходы Nike так и не превысили $9 млрд. Доля Nike на американском рынке спортивных товаров за этот период уменьшилась с 48% до 42%. Зато старым членам команды Филипа Найта с ним по-прежнему комфортно работать.

Еще по теме