В состоянии войны
МАИР – крупнейшая в России вертикально интегрированная промышленная группа. В 2001 году ее оборот составил $400 млн. До сих пор компания специализировалась на металлургии, но несколько месяцев назад начала инвестиции в химическую, микробиологическую и машиностроительную отрасли.
На сегодняшний день МАИР занимает пятое место в мире по переработке вторичных черных металлов с объемом производства до 4 млн тонн в год. В холдинг входят металлургические предприятия – Сулинский металлургический завод, Волгоградский трубный завод, Саратовский завод метизов, Верхнесинячихинский металлургический завод.
Но в этом году холдинг преподнес конкурентам ряд сюрпризов. Все началось с того, что в мае 2001 года МАИР купил Волжский гидролизно-дрожжевой завод – крупнейшее в России предприятие по производству кормовых дрожжей, непрофильное для компании предприятие. Затем в июне к владениям группы присоединился пензенский «Завод Белинсксельмаш» (сельскохозяйственная техника).
Осенью МАИР десантировался в химическую отрасль. В сентябре холдинг приобрел Калининский завод резиновых изделий (КРИЗ) и Загорский лакокрасочный завод, а в июле – ставропольский «Технохимпром» (контролирующий 17% отечественного производства стеаратов металлов).
Ни одно из этих предприятий не относится к металлургии. Похоже, холдинг вдруг потерял интерес к отрасли, в которой вырос, и пытается найти свою нишу в других промышленных секторах.
Есть ли опасность, что МАИР повторит судьбу холдингов-монстров, образовавшихся в большом количестве в России в середине 1990-х: нахватает предприятий, не справится с управлением и вынужден будет распродавать активы? Президент промышленной группы МАИР Виктор Макушин утверждает, что этого не произойдет. Разработанная в холдинге система математических моделей помогает ему управлять полсотней предприятий.
Гвозди бы делать из этих людей
МАИР начинал экспансию в металлургическую отрасль с небольшой торговой компании в 1992 году. Дальнейшее развитие требовало принятия кардинальных мер. Первоначально глава холдинга принимал решения по одной схеме: изучить конкурентов и понять, чем можно выгодно отличаться от них. Поскольку компания работала в сфере «небрэндованных» товаров, речь могла идти исключительно о менеджменте. Поэтому свои эксперименты глава холдинга начал с кадровой политики.
«Я увидел, что все фирмы, продающие металлопрокат, очень маленькие, – вспоминает Виктор Макушин. – Это два-три человека, как правило родственники, и секретарь для бумажной работы. Я сделал иначе: набрал много людей, но, чтобы они не могли или не хотели воровать, разбил несколько десятков человек на конкурирующие отделы. Внутри каждого отдела худший рядовой сотрудник и руководитель худшей группы каждый месяц увольнялись. Команда работала по следующей схеме. В общий компьютер постоянно поступала информация: такой-то завод отгрузил нам такое-то количество продукции. Мои работники набрасывались на этот вагон как пираньи. Мне даже не приходилось их уговаривать. До 1997 года в МАИРе существовала практика ежемесячного увольнения 5% сотрудников. По итогам месяца я выстраивал рейтинг эффективности, отсчитывал с конца 5% от общего числа сотрудников, увольнял их и набирал новых. В таких условиях им было не до воровства».
Ваучерная приватизация начала 1990-х прошла мимо МАИРа. «Мы купили за ваучеры два небольших пакета акций, больше не успели, так как только начинали бизнес и у нас соответственно было мало денег, – вспоминает глава холдинга. – И в 1995 году мы были вынуждены инвестировать средства в полном объеме». МАИР начал с самого конца сырьевой цепочки. Каждый месяц холдинг покупал по небольшому предприятию – вторчерметы и металлобазы. «На рынке черного металлолома в 1996 году мы стали самыми крупными игроками, – говорит Виктор Макушин. – Потом стало ясно, что этого мало, и мы начали входить в металлургический бизнес».
Первым металлургическим активом МАИРа стал приобретенный в 1997 году Верхнесинячихинскийметаллургический завод. Позднее компания сделала сразу несколько покупок, наиболее крупные из которых – Волгоградский трубный, Саратовский метизный и Сулинский металлургические заводы. Но чем больше развивался МАИР, тем больше времени отбирало у президента группы МАИР оперативное руководство, заключавшееся в расчете эффективности тех или иных операций.
Холдинг на автопилоте
Проблема эффективности продаж впервые встала перед МАИРом еще до крупных покупок, в 1995 году, с созданием сети баз металлолома и покупкой первых мелких перерабатывающих предприятий. «Несколько сот поставщиков, десятки баз, два десятка потребителей, разные виды металлолома, расходы на транспортировку, – говорит глава холдинга, – все это необходимо было учитывать и просчитывать каждый раз, принимая решение о продаже. Когда в июле 1995 года мы ввели в действие модель распределения металлолома по предприятиям, в первый же месяц эффект составил $250 тыс. При обороте $1,5 млн в месяц это было неплохим показателем».
В 1997 году вопрос эффективности продаж перерос в вопрос управления многоуровневым холдингом.
«На этом многие посыпались, – говорит Виктор Макушин. – После ваучерного захвата в России были группы, скупившие по 300 различных промышленных предприятий. Но управлять всеми этими активами они не смогли. В итоге все эти предприятия были в лучшем случае перепроданы».
Когда в активах МАИРа появилось несколько металлургических предприятий, каждое из которых обладало своей сетью сбыта и сырьевыми базами, координировать деятельность компании стало сложно.
Каждый день руководство МАИРа вынуждено было неоднократно решать один и тот же вопрос: на какой завод отправить партию сырья, какую продукцию из нее произвести и куда продать? Тогда программисты МАИРа разработали систему математических моделей рынка и самого холдинга. «Модели просчитывают, что предприятие должно производить, – говорит Макушин. – Исходными данными являются цены на сырье, коэффициенты передела, цены на рынке на ту или иную продукцию. И компьютер выдает, что нужно производить, в каком количестве, где продавать. Когда завод производит сотни видов продукции и цены на них постоянно меняются, учесть все невозможно. И даже если ты за месяц какую-то ситуацию просчитаешь, она к тому времени уже не раз поменяется. А компьютер считает ее за полчаса».
После внедрения модели на Саратовском метизном заводе производство за полтора года возросло со 100 тонн до 8000 тонн в месяц.
Одновременно программы выполняют контрольные функции. «Мы придумали систему учета, которую невозможно обмануть, – рассказывает президент группы МАИР. – Наши предприятия ежедневно предоставляют финансово-производственную сводку, но для этого не нужно держать армию бухгалтеров, потому что все компьютеризировано».
Модернизации подверглась и кадровая политика. Практика пятипроцентных «зачисток» в МАИРе прекратилась в 1997 году – к тому времени у главы холдинга уже было достаточно самостоятельных менеджеров, которые и без него могли решить кадровые вопросы. Осталось только продумать общую идеологию. «В России нельзя применять индивидуалистический западный подход или восточные коллективистские модели в стимулировании труда, – считает Виктор Макушин. – Большинство из нас жили при социализме, и этого нельзя не учитывать даже при капиталистических порядках. Только материальное стимулирование (больше работаешь – больше платят) у нас плохо работает. Человек должен себя уважать. Мы, например, во многих местах возродили доски почета, бригадный подряд».
При наборе сотрудников в компанию предпочтение отдается активным людям с фундаментальным образованием. «Сегодня костяк МАИРа насчитывает около 80 человек, – говорит глава холдинга. – В основном это выпускники МГУ, МИСиСа и МИФИ, бывшие студенческие лидеры. Я убежден, что людям с такими качествами не требуются специальные экономические знания. Они с легкостью все освоят».
Химическая атака
Похоже, что интерес МАИРа к металлургии заметно ослабел. С начала года «железная отрасль» медленно, но верно погружается в кризис перепроизводства. Причем на перенасыщение внутреннего рынка накладывается резкое падение рентабельности экспортных поставок. Доходность металлургического производства, по расчетам аналитиков МАИРа, сократилась за год в два раза.
Уже одно это обстоятельство делало сомнительной целесообразность инвестирования в металлургию. Но у Виктора Макушина были и другие соображения. «Мы постоянно отслеживаем около 200 крупнейших промышленных и финансовых групп России, – говорит он. – Кстати, наши рейтинги на 50% не совпадают с рейтингами, публикуемыми во многих СМИ. Сейчас в экономике быстрыми темпами идет процесс укрупнения и монополизации. У нас своя система сбора информации. Некоторые рынки стали очень тесными, в том числе металлургический. Если раньше мы видели себя как вертикально интегрированный металлургический холдинг, то сейчас мне кажется, что металлургия слишком переоценена. Цены на предприятия здесь значительно выше, чем должны быть».
Эти причины и подтолкнули МАИР к поиску нового направления для роста. За последние годы компания начала делать вложения в микробиологическую, химическую и машиностроительную отрасли, которые Виктор Макушин считает наиболее привлекательными для инвестиций.
«У нас есть интерес в химии, но лишь в некоторых ее подотраслях, – объясняет Виктор Макушин. – Мы считаем, что в нефтехимию влезать не стоит. Здесь у нас не будет конкурентных преимуществ по сравнению с нефтяниками. Сырьевые предприятия уже распределены между крупными группами, и покупать их нам придется по бешеным ценам. А вот лакокрасочная промышленность – наш бизнес. Он мало зависит от монопольных производителей сырья, и эта продукция может реализовываться с наших баз. Но выбор МАИРа годится только для МАИРа. Ведь при анализе инвестиционной привлекательности отраслей и покупке предприятий мы исходим не только из рентабельности, но и из других соображений – например, наличия у нас возможности для сбыта продукции ».
На сегодняшний день у МАИРа самая разветвленная в России сеть мелкооптовой торговли. Карта МАИРа похожа на карту гражданской войны 1918 года: она пестрит красными квадратами и кружками. Сегодня это 53 предприятия, 309 мелких и крупных баз. Почти каждую неделю Макушин выбрасывает ее – слишком быстро устаревает. И, похоже, прекращать боевые действия МАИР в ближайшее время не собирается.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
В преддверии рождественского пика сезона российские и зарубежные авиакомпании меняют свою ценовую политику. Одни играют на повышение, рассчитывая на резкий рост доходов, другие снижают цены, надеясь привлечь большее количество пассажиров.