Возможности влияния
Должен ли продавец инициировать преобразования в компании, которые могут повысить эффективность его работы, или нет – вопрос, на который нет однозначного ответа.
Вряд ли можно сделать так, чтобы у компании вообще не было никаких минусов. Есть понятие выгодности изменений (соотношение затрат и ожидаемой прибыли), могут существовать и чисто технологические ограничения. Наконец, иногда и не нужно стремиться к идеалу, главное – быть не хуже конкурентов. С другой стороны, в нежелании менеджеров что-то менять часто нет никакой логики. Мне вспоминается ответ руководителя одной компании на предложение своих продавцов усовершенствовать схему работы с клиентами (я присутствовал при этом разговоре): «Да, я понимаю, о чем вы говорите. Но если сделать то, о чем вы просите, тогда и без вас выстроится очередь из клиентов». Это напоминает постулат старой педагогической теории: что для ребенка тяжело, то и полезно.
Возможно, одна из причин, по которой продавцы не могут дождаться необходимых изменений, – заниженная самооценка. По своим полномочиям и уровню доходов они зачастую занимают невысокое положение в иерархии компании. Поэтому многие из них считают, что не в силах на что-то повлиять и должны приспосабливаться к существующим условиям. Они не понимают, что являются самыми компетентными людьми в компании по теме «что нужно клиентам». И ошибочно считают отсутствие перемен неким злым умыслом.
Если вы продавец и хотите добиться определенных изменений, разделите свои желания на две группы. Первая – это действия, которые облегчат вам жизнь, но непонятно, как повлияют на доходы компании. Такие предложения, скорее всего, будут отвергнуты. Вторая – все то, что может увеличить доходы.
Достаточно часто я замечал такую ситуацию. Продавец предлагает провести те или иные перемены. Это сопровождается сопротивлением, недопониманием и даже давлением со стороны высшего менеджмента и (или) других отделов. Однажды продавец осознает, что тратит больше нервов и энергии на изменение ситуации, чем на работу с клиентами и борьбу с конкурентами. И тогда он задает себе вопрос: как долго можно добиваться своего? Может, после стольких неудачных попыток стоит поискать новую компанию? Мой совет – не спешите с этим. Не воспринимайте коллег как врагов и найдите новые аргументы для своих предложений.
Невозможность «продать» свои идеи внутри компании – это свидетельство не только ее консервативности, но и недостаточной убедительности продавца. Многое, что нуждается в улучшениях, с трудом поддается измерению. Чем сложнее описать ожидаемый результат в цифрах, тем сложнее встретить понимание со стороны руководства. Сначала определите, какие изменения обладают подходящими характеристиками, чтобы выбрать их в качестве стартовых. Это необходимые вложения, возможность измерения эффекта, наличие «союзников» в компании и тому подобное. Постарайтесь вовлечь в процесс обсуждения максимальное количество коллег. Найдите спонсора проекта среди высшего руководства и после старта измеряйте и фиксируйте все, что происходит. Если есть описание ситуации до начала проекта и ситуации после, рассчитан «возврат на вложенный капитал», то вы фактически открыли дорогу для новых преобразований.
Гарвардский университет в свое время разработал управленческую модель под названием «7 С» (семь моментов, определяющих жизнь компании, названия которых начинаются на букву С). В подробности углубляться не буду, расскажу только суть идеи: нельзя поменять что-то на одном направлении (стратегию, системы, процедуры, стиль руководства, персонал и т.д.) так, чтобы не было реакции на всех остальных полях. Если продавец пытается оценить последствия желанных преобразований, ему стоит об этом помнить. Хотя иногда единственным способом понять, что получится в результате перемен, является эксперимент. Совет менеджерам: не надо этого бояться. Проблемы у компаний чаще возникают не из-за нехватки ресурсов или усилий, а оттого, что они просто что-то не так делают.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
