Бизнес-класс менеджмента
Емкость мирового рынка ERP-систем оценивается аналитиками примерно в $40 млрд. Можно смело говорить, что это не просто растущий сегмент, а must have для компаний, тем более крупных. В разгар кризиса - в 2009 г. - к внедрению единой ERP-системы на всех своих российских предприятиях приступила "Северсталь". Ее выбор пал на программное обеспечение SAP. К тому моменту с 2007 г. в ОАО "Северсталь-Ресурс", объединяющем горнодобывающие активы, уже осуществлялся пилотный проект на основе ПО SAP: автоматизировалось управление финансами, кадрами, закупками и продажами. К 2009 г. ERP-система SAP была введена в эксплуатацию на предприятии "Воркутауголь", и она, как утверждал глава "Северстали" Алексей Мордашов, позволила сократить издержки на 40%. Вообще, в разных бизнес-единицах "Северстали" использовалось несколько систем корпоративного управления, в частности Oracle E-Business Suite, BAAN и ПО собственной разработки. Но система SAP с течением времени должна была стать фактически корпоративным стандартом. Финансовый директор "Северстали" Алексей Куличенко рассказал "Ко", оправдались ли расчеты.
- В 2009 г. Алексей Мордашов озвучил солидную цифру о соглашении SAP с "Северсталью" - лицензии стоили более 15 млн евро. Правда ли это и во сколько вам продолжает обходиться эта сделка?
- Мы цифр конкретных не раскрываем, но могу сказать, что лицензия - это лишь небольшая часть наших инвестиций, тем более, что мы постоянно что-то докупаем. Вообще, проект можно оценить больше чем в $100 млн.
- Проект - это не просто чистое IT-внедрение, установка софта. Это стратегическое решение со стратегическими последствиями для компании?
- Само внедрение - часть более широкой программы трансформации компании. Стратегических целей я мог бы назвать несколько. Прежде всего редизайн бизнес-процессов. С одной стороны, это дает возможность интегрировать процессы и данные, с ними связанные, а с другой - обеспечить принципиально иной уровень прозрачности и качество данных, с которыми мы работаем. Все это ради ключевой цели - повышения эффективности. Не секрет, что исторически то, как многие бизнес-процессы складывались на крупных предприятиях...
- ... тем более что вам достались предприятия с советскими, так сказать, бизнес-процессами...
- ... да. Так вот, многие бизнес-процессы исторически складывались не оптимально. Например, постсоветские предприятия обычно пронизаны системой мелочного контроля. ERP-система дает возможность контроль усилить - при одновременном укреплении доверия. Зачастую при прекрасном потенциале предприятий, при отличных возможностях по повышению рентабельности все это тем не менее не реализуется в полной мере. Нужно новое качество управления на основе повышения уровня интеграции в компании, оптимизации и усиления прозрачности бизнес-процессов, сокращения времени и затрат на анализ и передачу информации, повышения ее оперативности, ускорения и совершенствования документооборота.
Возьмем ЦЕС - центр единого обслуживания, который необходим для выполнения и обслуживания конкретных оперативных задач бухучета, начисления зарплаты, движения человеческих ресурсов, IT, закупок, безопасности. Он, по существу, объединяет основные функции компании и в то же время представляет собой результативный способ сокращения издержек. И к тому же позволяет свести к нулю циркулирование бумаг, что, в свою очередь, повышает скорость, качество и эффективность работы.
Или информцентры для руководителей и сотрудников. Первые получают информационное содержание, сервисы и процессы, которые помогают самостоятельно, без непосредственного обращения в кадровую службу определять, поддерживать и стимулировать лучших сотрудников, активно участвовать в процессе выбора кандидатов и принимать оптимальные управленческие решения в области бюджетирования и управления персоналом. Вторые могут создавать, просматривать и изменять свои персональные данные, используя различные механизмы. Кроме того, с их помощью сотрудники могут выполнять задачи, которые раньше находились в сфере ответственности других отделов. Решение включает более 80 преднастроенных, готовых к использованию персонализированных сервисов.
- Это очень сложный и крупный проект. Как практически все было организовано?
- В пиковые моменты только этим проектом у нас занимались 200-250 человек - внешних консультантов и наших собственных сотрудников. Конечно, специфика обучения тут такова, что все осваивается "вживую". Но от качества предварительной, подготовительной работы, шаблонов многое зависит. Каналам внутренней коммуникации пришлось поработать: надо было объяснить людям, что происходит, что это для них значит, работать с обратной связью, реагировать и снова объяснять. Ведь большое количество операций, традиционно осуществлявшихся сотрудниками, в новой системе выполняется автоматически. Это ведет к иной структуре, к изменениям в характере работы, в численности персонала.
Система позволяет людям по-новому взглянуть на свою роль и на те бизнес-процессы, к которым они имеют отношение. Ведь как было? Люди, если можно так сказать, жили внутри своих функционалов, не оглядываясь на других. При такой системе это невозможно. Понимание того, на кого влияешь ты, что влияет на тебя, как все это выглядит в единой цепочке, безусловно, очень сильно воздействует на менталитет. У людей появляется масса новых перспектив. На этом проекте выросло огромное число наших талантливых и подающих надежды сотрудников, получивших и новые знания, и уникальную экспертизу и составляющих кадровый резерв компании.
- Можно уже говорить об экономических эффектах от внедрения?
- Я бы по-другому сформулировал: у этого проекта не было изначально целей получения экономического эффекта в чистом виде. Перед нами всегда стоит принципиальная задача повышения эффективности, а собственно экономические эффекты - это уже производное. Можно ведь внедрить ERP-систему, и ничего не изменится. Система дает новые возможности, которыми можно пользоваться или не пользоваться. Нам, например, тот же ЦЕС, о котором я говорил, дает миллионы долларов в год за счет того, что теперь у нас принципиально иная система обслуживания, учета запасов, неликвидов на складах и т.д. Мы имеем возможность отследить каждую заявку и эффективно с ней работать. Это инструмент, им можно пользоваться или не пользоваться.
- А вы пользуетесь?
- Стараемся, и, думаю, у нас получается. Пока в системе работает примерно 80% компании. Еще не начало трансформацию метизное подразделение, но оно вот-вот стартует. В следующем году предстоит развертывание решений SAP на наш бизнес в Америке.
Эффекты внедрения ERP-систем (% от опрошенных компаний)
Доступность информации - 75
Улучшение взаимодействия - 60
Сокращение времени на освоение новой продукции - 38
Улучшение взаимодействия с клиентами - 35
Сокращение операционных издержек - 35
Сокращение затрат на IT - 31
Улучшение взаимодействия с поставщиками - 25
Никакого эффекта - 6
Источник: Panorama Consulting, февраль 2012 г.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
Самарская область доразместила на ММВБ муниципальные облигации на сумму 3,5 млрд руб. Организаторами займа выступили банк "Уралсиб", ставший одновременно и техническим андеррайтером сделки, и компания группы Сбербанка ИК "Тройка Диалог".
Отечественные почтовики решили не останавливаться на внутреннем контроле соблюдения стандартов качества. Как стало известно "Ко", уже в сентябре 2012 г. в "Почте России" заработает общественный наблюдательный совет. Проект имеет рабочее название "Народный контроль" и основан на идее краудсорсинга и общественной экспертизы. В компании не стали раскрывать подробности , но подтвердили "Ко", что совет заработает в ближайшее время.