Бизнес в запасе
Сразу несколько крупных российских компаний озаботились проблемой непрофильных активов. Монополии «Газпром», РАО «ЕЭС России» и МПС готовятся к продаже непрофильных дочерних предприятий. Реструктуризацией и продажей «второстепенного бизнеса» занимаются ОМЗ, «ЛУКойл», «Северо-Западный Телеком». По оценкам экспертов, доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет более 15%, а у ряда фирм этот показатель иногда доходит до 50%. Порой из непрофильных активов можно сформировать полноценную компанию, которая по стоимости будет соизмерима с основной.
В свое время председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер говорил в одном из интервью: «Не хочу пугать цифрами, сколько у нас дочерних предприятий. Скажем, сотни и сотни. В самых различных сферах деятельности. Есть среди них более убыточные, есть – менее. Но самое главное, что это непрофильные активы. Капитализация компании растет тогда, когда компания избавляется от непрофильных активов и сосредоточивается на своем основном бизнесе». По оценкам экспертов, объем непрофильных активов газового гиганта составляет примерно 20 млрд руб.
Проблема непрофильных активов так или иначе стоит практически перед любым крупным предприятием. Одни компании – такие, как МПС, «Газпром», РАО «ЕЭС России» – вынуждены, выполняя решение государства, снижать издержки производства и продавать непрофильные предприятия. Другим приходится избавляться от второстепенного бизнеса, идя навстречу пожеланиям инвесторов, а третьи просто не в состоянии содержать убыточные непрофильные активы.
В случае с РАО «ЕЭС России» присутствуют все три составляющие. Расходы на содержание непроизводственных предприятий энергетики вынуждены закладывать в тарифы для потребителей электроэнергии. По данным руководителя представительства РАО «ЕЭС» в Центральном федеральном округе Юрия Хардикова, непрофильные активы АО-энерго Центрального региона, к которым относятся различные объекты социального назначения, жилье, автохозяйства и т.д., ежегодно «увеличивали» тарифы на тепловую и электрическую энергию приблизительно на сумму в 300 млн руб. Аналогичная ситуация складывается и в «Газпроме». Кроме того, обе компании остро нуждаются в инвестициях на модернизацию основного производства. Учитывая, что естественные монополии отягощены огромными долгами, единственным выходом из сложившейся ситуации является продажа непрофильных активов. Или по крайней мере уменьшение затрат на их содержание.
Устали от лишнего
Подобный подход к непрофильному бизнесу у «Объединенных машиностроительных заводов». Глава ОМЗ Каха Бендукидзе считает, что все непрофильные активы должны быть проданы. По его мнению, необходимо заниматься только своим прямым бизнесом. «Машиностроительные предприятия во всем мире отказываются от вертикальной интеграции и концентрируют свою деятельность на одном-двух приоритетных направлениях», – говорит глава ОМЗ.
Полтора года назад, когда в компании был принят план реструктуризации, непрофильные предприятия ОМЗ продавали ежегодно продукции на $20 млн. Сейчас эта цифра заметно уменьшилась. Часть непрофильного производства, по выражению Бендукидзе, «ни технологически, ни географически» не связана с компанией. Именно от таких предприятий избавлялись в первую очередь. От продажи «балласта» ОМЗ рассчитывает получить, по словам самого Бендукидзе, «десятки миллионов долларов». При этом «дочки» могут быть проданы сторонним инвесторам либо менеджменту самих же продаваемых компаний (в рассрочку на пять – семь лет). Полученные в результате реализации активов средства ОМЗ направляет на развитие основного производства. Это позволяет компании привлечь дополнительные инвестиции и стать более конкурентоспособной.
Подобное отношение к непрофильным активам год назад появилось и у «ЛУКойла». Однако стремление нефтяной компании продать непрофильные активы не вызвано острой необходимостью в финансовых пополнениях. Тут дело в другом: «ЛУКойл» стремится увеличить свою капитализацию, а для этого надо повысить прозрачность и управляемость компании.
Сколь бы различным ни был подход компаний к непрофильным активам, эта проблема в последнее время становится одной из самых серьезных – как для акционеров и инвесторов, так и для государства.
Первоисточник
Многие из непрофильных активов появились у предприятий еще во времена СССР, когда заводы были обязаны строить жилье для своих сотрудников, содержать дома культуры, гостиницы, столовые и тому подобные объекты социального назначения. Такие непрофильные активы характерны прежде всего для крупных промышленных предприятий. К примеру, ГМК «Норильский никель» в 2000 году потратил на содержание объектов социальной сферы почти $176 млн, а чистая стоимость таких активов, расположенных в Норильском промышленном районе, составляла примерно $1,5 млн.
Кроме того, внутри самих заводов опять же со времен СССР существуют различные сервисные службы – специализированные ремонтные и строительные бригады, подразделения, отвечающие за транспорт и связь. Такие подразделения есть практически у каждого предприятия.
Еще одна группа непрофильных активов, образовавшаяся в начале девяностых годов, – это бывшие партнерские предприятия, которые в результате погашения долгов и взаимозачетов перешли в собственность крупных заводов. Существенная доля непрофильных активов появилась у предприятий в период «всеядности», когда менеджмент компаний приобретал в собственность все подряд. Главным критерием при этом была низкая цена покупаемого актива. К этой же группе непрофильных активов можно отнести покупки, совершавшиеся на основе личных контактов между бизнесменами – проще говоря, коррупционные приобретения.
Изучая проблему непрофильных активов, специалисты «Газпрома» разделили их на четыре основные группы. Первая группа – предприятия, которые приносят доход и отвечают социальным целям и задачам компании. Предприятия второй группы доходов не приносят, но отвечают социальным целям. Третья группа – активы, приносящие доход, но не отвечающие целям и задачам. И, наконец, четвертая группа – компании, не приносящие дохода и не отвечающие целям и задачам.
По мнению экспертов, с предприятиями первой и третьей группы можно поступить по-разному – с прибылью продать активы, использовать их как инструмент для погашения кредиторской задолженности или в качестве вкладов в новые структуры. С активами двух других видов дело обстоит сложнее. Эти непрофильные активы надо либо передать на баланс муниципальных органов власти, либо попытаться сделать их прибыльными и продать. Впрочем, способов работы с непрофильными активами множество.
Взвешенный подход
Практически все компании, которые начинают разбираться с непрофильными активами, в итоге принимают решение преобразовать их в отдельные предприятия. Одной из первых в России это сделала нефтяная компания ЮКОС. В 1998 году себестоимость добычи одного барреля у ЮКОСа практически сравнялась с ценами мирового рынка. А это означало, что в случае дальнейшего падения цен на нефть ЮКОС будет терпеть убытки. Тогда-то и было принято решение вывести все непрофильные активы из состава компании. В первую очередь это коснулось объектов социальной сферы и сервисных подразделений, которые превратились во множество фирм. Однако в дальнейшем ЮКОС не стал их продавать. Грамотная ценовая политика позволила сделать большинство новых АО прибыльными. Но главное, чего удалось достичь компании, – это заставить свои бывшие подразделения зарабатывать деньги на свободном рынке. Так, к примеру, появилась Сибирская сервисная компания, которая обслуживает производственные потребности не только ЮКОСа но и сторонних организаций. То же самое произошло и с объектами социальной сферы. Некогда убыточный санаторно-курортный комплекс «Русь», расположенный в Сочи, превратился в прибыльное предприятие.
По мнению заместителя генерального директора инвестиционной компании «Проспект» Эдуарда Негебауэра, когда непрофильные активы не выделяются в отдельный бизнес, а находятся в структуре предприятия, очень сложно разобраться, приносит ли каждый из них прибыль или нет – убыток в одинаковой мере ложится на всех. В результате предприятие в целом становится менее интересным для инвесторов. Зато после реструктуризации сразу становится ясно, кто из них работает с прибылью. «Однако тут есть свои тонкости, – продолжает Эдуард Негебауэр. – К примеру, на балансе завода находится гостиница. Любой миноритарный акционер понимает, что это недвижимость. Неизвестно, приносит она доход или нет, но здание можно потрогать. После реструктуризации у завода будет 100% акций фирмы «Гостиница», но что будет со зданием гостиницы дальше, миноритарный акционер не знает, – это уже другое предприятие. А вдруг оно будет продано? Любого миноритария это смущает». И все же миноритарные акционеры зачастую поддерживают стремление менеджмента выделить непрофильные активы в отдельный бизнес.
По словам заместителя генерального директора Михайловского ГОКа (входит в холдинг «Металлинвест») Сергея Щербины, с советских времен на предприятии лежала социальная нагрузка – рестораны, гостиница, санаторий, детские оздоровительные лагеря и даже кирпичный завод и подсобное хозяйство «Горняк». Раньше эти объекты не приносили прибыли – они создавались под нужды города Железногорска и являлись структурными подразделениями ГОКа. Соответственно финансировал их деятельность тоже горно-обогатительный комбинат. До недавнего времени ежегодные дотации в социальную сферу составляли почти 100 млн руб. «С прошлого года мы организовали работу таким образом, что все эти предприятия стали приносить доход. Мы приняли решение выделить все непрофильные подразделения в отдельные акционерные общества, которые полностью принадлежат ГОКу», – рассказывает Сергей Щербина. Проводя такую реструктуризацию, комбинат исходил из того, что во всем мире ресторанный или гостиничный бизнес приносит доход. «Мы пришли к выводу, что можем управлять всем этим хозяйством и соответственно получать доход. В выделенных АО назначили адекватных руководителей и стали развивать дочерние компании. К примеру, у Михайловского ГОКа есть строительное предприятие «Центр металлургремонт». Все строительные структуры, которые числились на балансе ГОКа, мы передали в эту фирму. Сейчас она занимается не только строительством, но и производством бетона, оконных и дверных блоков. Комбинат обеспечивает «Центр металлургремонт» заказами на 50%. Остальные заказы эта компания ищет сама – как в Железногорске, так и в Курске и области. Сейчас «Центр металлургремонт» приступает к строительству двух жилых домов – это коммерческие проекты, реализуемые на деньги инвесторов», – говорит Сергей Щербина.
Все непрофильные активы, которые были выведены в отдельные дочерние компании, стали приносить прибыль. «Дочки» предоставляют услуги ГОКу по рыночным ценам, поэтому получаемая ими прибыль реальная, а не бухгалтерская. Основываясь на этом опыте, Сергей Щербина считает, что непрофильные активы продавать не следует. «В Железногорске около 100 000 жителей, – говорит замдиректора комбината. – Ежемесячный доход населения города составляет примерно 120 млн руб. Эти деньги люди будут тратить на приобретение различных товаров и услуг, а значит, часть средств поступит в наши дочерние структуры. Поэтому продукция и услуги наших непрофильных предприятий востребованы. Если люди не смогут тратить деньги в Железногорске, то средства начнут уходить из города. Мы хотим, чтобы деньги оставались, а наши дочерние структуры зарабатывали».
Главный критерий
По словам заместителя директора департамента консультирования БКГ Людмилы Авровой, главным критерием во время принятия решения относительно судьбы непрофильных активов является его доходность. Например, рассуждает Эдуард Негебауэр, с точки зрения миноритарного акционера, вполне оправданно, если нефтяная компания имеет вклад в уставный капитал банка и активно с ним работает на выгодных условиях, получая дивиденды. С таким активом можно мириться. «Если, к примеру, нефтяная компания инвестировала средства в хлебозавод и ничего, кроме вклада в уставный капитал в размере 200 млн руб., не имеет, то понятно, что эти деньги не работают. От них нет отдачи. Тогда возникает вопрос – может, эти 200 млн руб. в капитале продать за 150 млн, а полученные деньги использовать в работе. Какой смысл держать на балансе этот актив? – считает Эдуард Негебауэр. – К слову сказать, меня как миноритария будет интересовать, – почему была сделана эта инвестиция и с какой целью. В первую очередь миноритарий решит, что речь идет о выводе активов. Хотя, конечно, это может оказаться просто неэффективной инвестицией».
По словам Негебауэра, в непрофильном активе важно иметь либо блокирующий пакет акций, либо контрольный пакет. К примеру, 40% акций – практически то же самое, что и блокирующий пакет. Поэтому такое количество акций лучше сократить до 25% плюс одна, а деньги инвестировать в основное производство. Если же в непрофильном активе меньше блокирующего пакета, то его нужно продавать мажоритарному акционеру. В России, к сожалению, пакет акций в 5 – 10% не работает и не приносит прибыли.
Если актив прибыльный, то главным критерием во время принятия решения о том, продавать его или нет, является его доходность. «Получив предложение о покупке, я умножу годовой доход, получаемый от этого актива, на три (в России средний срок окупаемости инвестиций составляет три года) и полученное произведение сравню с суммой, которую мне предложили. Если мне предложили больше, то актив, возможно, надо продавать, а если меньше – то от сделки нужно точно отказаться».
Причем если получение дохода требует того, чтобы инвестор постоянно отвлекался от основной деятельности, то ему необходимо прежде всего понять, какой бизнес является для него профильным. Возможно, основной бизнес стоит продать и заниматься непрофильным – тем более если там еще и доход больше.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
