Деньги -не показатель
Хороших работников среднего и низового звеньев компании обычно выращивают сами, а не ищут на стороне. Каждому руководителю, занятому таким «выращиванием», приходится ломать голову над принципами отбора и мотивирования сотрудников. Но как оценить работника, если его вклад в общий успех нельзя просчитать, как, например, в случае с персоналом розничной сети? У «Рамстора» и «Перекрестка» свои принципы работы с сотрудниками.
Лишние люди
Во многих московских супермаркетах самое первое требование к кандидатам на должность продавца таково: отсутствие опыта работы в советской торговле. Отделы кадров этих компаний просто отфутболивают людей, работавших в этой системе, поскольку у них нет привычки интенсивно и ответственно работать за небольшую зарплату.
Кто может стать планнинг-менеджером (требования работодателей)
- Высшее образование - экономическое или техническое (для работы на рынке бытовой техники)
- Желателен опыт в области маркетинга или продаж
- Навыки работы в Интернете, программе Excel
Что должен уметь планнинг-менеджер
- Обрабатывать информацию о продажах, полученную от сейлз-менеджеров и дилеров
- Заказывать необходимые исследования у маркетологов своей фирмы или в агентствах-партнерах
- Собирать информацию о деятельности и планах конкурентов
- Анализировать анкеты покупателей и данные о потребительских предпочтениях
- Готовить краткосрочные прогнозы на ближайшие два-три месяца для планирования поставок готовой продукции
- Готовить долгосрочные прогнозы на один-два года для планирования заказа производству
- Прогнозировать возможную реакцию потребителей на новый товар фирмы
Средний возраст торгового персонала в гипермаркетах «Рамстор» 20 - 23 года. Основу штата составляют вчерашние выпускники профильных училищ или вузов. В компании «Рамэнка», владеющей гипермаркетами, от продавцов с опытом работы отказываются по двум причинам. Во-первых, молодой и необстрелянный человек быстрее и прочнее усвоит корпоративные стандарты. Во-вторых, «у нас не самые высокие зарплаты, а премия выплачивается только в конце года, - говорит Азиз Булгу, генеральный директор «Рамэнки» - зато есть такой действенный стимул, как возможность приобрести опыт и сделать карьеру».
Когда в ноябре 1998 года «Рамэнка» открыла свой второй гипермаркет, наиболее достойные люди, работавшие в первом «Рамсторе» с момента его открытия в конце 1997 года, перешли в новую структуру на более высокие должности. Продавцы стали старшими продавцами (разница в зарплате - в 2 раза), старшие продавцы вошли в число заместителей директора (разница в зарплате - в 3-4 раза). «Главным критерием для продвижения по службе была безупречная работа в течение предыдущего года», - говорит Азиз Булгу.
Несколько иной подход к подбору торгового персонала применяет «Торговый дом «Перекресток». Лучшим кандидатом здесь считают человека в возрасте около 30 лет. «Мы предпочитаем людей с достаточным жизненным опытом, ответственно относящихся к своим обязанностям», - говорит директор по персоналу Елена Лабзина.
Альтернативой профильному образованию может быть опыт работы в коммерции «в период рыночных реформ». В растущей сети супермаркетов «Перекрестка» у продавцов также есть реальные шансы сделать карьеру - стать менеджером зала, товароведом и даже заместителем директора. Правда, как говорит Елена Лабзина, из каждых трех человек, принимаемых на работу, только один настроен работать «на повышение». Других же привлекают стабильность, зарплата и комфортность условий работы.
Пряники и кнуты
Определение размера зарплаты, пожалуй, один из наиболее сложных вопросов в управлении персоналом розничной торговли. Здесь не работает схема, принятая в оптовых компаниях, когда заработок торгового представителя привязывается к достигнутому им объему продаж. Прежде всего потому, что отследить этот показатель довольно проблематично.
«В магазине практически невозможно установить численные критерии для оценки работы продавцов, - рассказывает Елена Лабзина. - Даже сумма на чеках, пробитых в тот или иной отдел, не может быть показателем, так как объем продаж зависит не только от стараний продавца, но и от оперативности доставки заказанного товара или пика его реализации».
В сети «Перекрестка», в которую в настоящее время входят 11 супермаркетов, труд торгового персонала оплачивается по окладно-премиальной системе. При этом базовая ставка продавца рассчитывается по количеству наработанных им часов. В «Перекрестке» у продавцов гибкий график, привязанный к «пиковым» часам, дням недели, сезонам продаж. Соответственно есть продавцы, которые работают неполный день, а есть и такие, кто берет дополнительные часы.
Эта почасовая схема расчета зарплаты косвенно увязывается с премированием. Количество часов, отработанных, сверх нормы, является фактически единственным «численным» критерием для премирования продавцов: на дополнительные часы менеджер торгового зала назначает, как правило, лучших продавцов.
В «Перекрестке» каждый продавец при должном уровне работы может рассчитывать на ежемесячные премии в размере до 50% оклада. Премия выписывается на основании субъективной оценки менеджера торгового зала. Менеджер отмечает качество работы продавца по таким позициям:
- этика поведения;
- обслуживание покупателей;
- работа с товаром (своевременное его получение, выкладка и т. д.);
- работа в команде (оперативность и четкость выполнения должностных задач, готовность к замене сотрудника из другого отдела).
Аналогичная схема премирования принята в супермаркете «Новоарбатский». «У нас были задумки ввести премирование отделов по результатам работы, но мы отказались от него, так как это может привести к уравниловке при конечном распределении денег, - рассказывает Елена Мишина, заместитель генерального директора супермаркета. - Сейчас у нас действует «пофамильное» премирование: размер премии устанавливается индивидуально для конкретного продавца».
Мария Хайруллова, заведующая торговым залом «Новоарбатского» использует, по ее словам, для определения размера премии свою иерархию критериев. На первом месте - соблюдение трудовой дисциплины. Оно отслеживается по служебным запискам, поступающим от административных работников зала. Далее оценивается «самостоятельность в работе» - проще говоря, умение выполнять свои обязанности «без дополнительных напоминаний». Следующий критерий - инициативность - самый расплывчатый. Сюда можно включить регулярные подмены сотрудников соседнего отдела и работу сверх нормы по собственному желанию, а также самостоятельное повышение квалификации. Учитываются также и благодарственные записи покупателей в Книге отзывов.
И в «Перекрестке», и в «Новоарбатском торговом доме» не отрицают, что такая система оценки страдает субъективизмом. «Порой приходится сталкиваться с появлением у менеджеров любимчиков, - говорит Елена Лабзина из «Перекрестка». - Но, с другой стороны, кто, как не менеджер, способен наиболее адекватно оценить работу продавца. Во-первых, он видит ее ежедневно и ежечасно. Во-вторых, менеджер по собственному опыту знает, что такое образцовая работа, ведь он и сам был раньше продавцом».
Однако даже самый тщательный отбор кандидатов и продуманная схема оплаты труда не всегда гарантируют безукоризненную работу продавцов. И руководители магазинов конечно же применяют к сотрудникам «меры дисциплинарного воздействия».
«Торговля - это порядок, основанный на неукоснительном исполнении своих обязанностей», - говорит Елена Мишина из ТД «Новоарбатский». Она считает, что демократизм в отношениях с рядовыми сотрудниками не должен касаться дисциплины и выходить за пределы простой доброжелательности. И если продавец совершит проступок, который может повлиять на работу магазина: например, покинет рабочее место без уважительной причины или поругается с покупателем, - он рискует быть оштрафованным.
Штрафы на сотрудников «Новоарбатского» налагаются только после «служебного разбирательства» о причинах и последствиях проступка. В администрации супермаркета считают, что в управлении персоналом такие меры должны быть не столько наказанием, сколько напоминанием об ответственности за свой участок работы.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
