Top.Mail.Ru
архив

Дом на песке

Никто из людей, стоявших у истоков Сети, не мог предсказать, к каким последствиям приведет это изобретение. Точно так же и сейчас никто не в состоянии точно описать, как будет развиваться Интернет в ближайшие пять – десять лет. А это значит, что все долгосрочные бизнес-стратегии в этой сфере построены на песке.

 

Бесплатный сыр бывает только в мышеловке

Сейчас на Западе каждый крупный Интернет-проект ищет возможности для новых дополнительных – а может быть, и основных – источников дохода. Ставки на окупаемость за счет рекламы оказались завышенными, а терпению инвесторов приходит конец. Возможно, за сервисы, которые еще недавно были бесплатными, придется платить.

Например, Yahoo! объявила о новой программе для владельцев сайтов. Заплатив от $25 до $300 в месяц, владелец сайта получает звание спонсора Yahoo!, и ссылка на его сайт будет занимать верхние строки в данной поисковой системе. Вполне возможно, что использование некоторых ресурсов Yahoo! станет платным. Почему бы не брать деньги за доступ к лучшему в мире каталогу и отличным сервисам? Сократится ли аудитория? Возможно, это произойдет на первом этапе. Но по большому счету для западного Интернета размер аудитории уже не важен. Важнее качество аудитории. Люди готовы платить за действительно нужные им услуги. При всех возможностях бесплатного провайдинга в США из 68,7 млн пользователей 46,1 млн предпочитает оплачивать доступ в Интернет. Причин тому несколько. Во-первых, американцы понимают, что любой труд стоит денег, а тот, кто пользуется «халявой», особого уважения не вызывает. Во-вторых, между сторонами возникают взаимные юридические обязательства. В-третьих, все понимают, что взносы идут на улучшение сервисов для самих же пользователей. Наиболее точно это отношение описывается как brand loyalty.

 

Три источника и три бизнес-модели

Первый этап развития Интернета финансировало государство, второй – инвесторы, а основной источник на третьем этапе – это общество в целом, от частных лиц до глобальных корпораций. Если люди не готовы оплачивать развитие Интернета, значит, в этих обществах Интернет развиваться не будет. Проекты потратят инвестиционные средства, но не смогут достичь окупаемости.

Цена доступа к ресурсам Yahoo! может быть символической – до $5 в месяц. И даже если из 180 млн пользователей портала по всему миру будут платить только 50 млн американских пользователей, то за год это даст неплохой результат. Новый источник дохода будет способствовать большей устойчивости Yahoo! перед будущими кризисами. При общем доходе компании за 2000 год в размере $1,1 млрд прибыль Yahoo! составила лишь $70,8 млн. Слишком уж велики издержки на рекламу, разработку технологических новинок, развитие региональных порталов в Европе, Китае и Австралии. Лидерство обходится дорого.

Если положение Yahoo! стабильно, то успешность бизнес-модели Amazon.com вызывает сомнения. За шесть лет существования компания потратила $2,29 млрд. В четвертом квартале 2000 года рост продаж Amazon.com составил 44%, но убытки выросли до $545,1 млн. Акции компании упали в цене со $106,69 за штуку 10 декабря 1999 года до $13,37 13 февраля 2001 года. Обещания руководства о выходе на операционную доходность в четвeртом квартале этого года весьма сомнительны. Amazon.com, конечно, предпринимает отчаянные усилия, чтобы спасти свой бизнес: сокращает 1300 рабочих мест, закрывает современный склад в Атланте, который с помпой был открыт полтора года назад, готовит дополнительную эмиссию акций. Этих мер могло бы оказаться достаточно, но ведь Amazon находится хоть и в виртуальном, но не безвоздушном пространстве. И у ближайшего конкурента компании более выгодные позиции.

Barnes&Noble.com была создана в конце октября 1998 года сетью розничных магазинов Barnes&Noble и крупнейшим европейским медиа-холдингом Bertelsmann AG, которым принадлежит по 40% акций компании. Ещe 20% акций были выставлены на биржу и сразу принесли $486 млн инвестиций. Barnes&Noble владеет более чем 1 тыс. магазинов в США, из которых 72 расположены в Нью-Йорке и его окрестностях. Bertelsmann принадлежат издательские дома, телерадиокомпании, журналы, авторские права на многие музыкальные произведения. Такой тандем привлек ежемесячную пятимиллионную аудиторию, получив за прошлый год $320,1 млн прибыли. Аналитики считают эту бизнес-модель одной из самых удачных.

 

Печальная судьба виртуальной России

Логичные для Европы и Америки объединения телефонных операторов, провайдеров и владельцев контента в России затруднительны. Владельцы порталов в долгах как в шелках, провайдеры едва сводят концы с концами, телефонная сеть дышит на ладан. Все бизнесы убыточны, а после объединения происходит умножение потерь, а не доходов.

Судьба российских проектов кажется печальной не из-за обвала NASDAQ и даже не оттого, что в России только 4 млн компьютеров, годных для работы в Сети, а из-за любви народа к «халяве». Не надо забывать, что деньги, поступающие от пользователей на счета Интернет-компаний, идут на зарплату программистам и на новые разработки. Если специалистам не будут платить за труд, то они уедут туда, где платят. И так же как сейчас возмущаются «засильем» американского кино, можно будет возмущаться «засильем» американского Интернета.

Представьте себе, что Port объявит свои сервисы платными. Кто-нибудь заплатит? Нет, все отвернутся и перейдут на другие ресурсы… Кому будет лучше, если Port исчезнет? Конкурентам? Но ведь и они ничего не заработают, а лишь повторят судьбу конкурента, не оставив после себя даже памяти.

В пятeрке крупнейших игроков Рунета – Port, Golden Telecom (GT), Rambler Group, ru-Net Holdings и NetBridge – слияния ради развития бизнеса вряд ли возможны (хотя и не исключаются).

Бизнес-модель GT понятна, поскольку повторяет схему AOL. GT пытается концентрировать вокруг доступа в Интернет содержательные ресурсы. И последовательно растворяет в себе приобретенные у компании «Агама» проекты. Не удивлюсь, если скоро и поисковая система Aport будет доступна только внутри «России-он-лайн».

Rambler Group в прошлом году пробовал запустить проект с предоставлением собственного выхода в Интернет, но затем тихо и незаметно свернул его. Менеджеры рассчитывали, что раскрученное имя Rambler привлечeт пользователей к услуге доступа в Интернет. Но на практике оказалось, что рассчитывать на доход от этого вида деятельности не приходится. Десятки проектов Rambler не имеют под собой иных схем зарабатывания средств, кроме рекламных.

Port в последнее время, как только речь заходит о доходах от Интернет-деятельности, уводит разговор на офф-шорное программирование. Хотя это, как и интеграция, совсем другой вид бизнеса.

Развитие Рунета пока что шло по схеме, характерной для США конца 90-х годов: вокруг бесплатных сервисов – почтового ящика, каталога, услуг поиска и других – формировался универсальный портал. Он рассматривался как «точка входа». Однако время этой бизнес-модели, ориентированной на рекламный доход, еще не настало. Рунет должен пройти через предыдущий этап, когда аудитория формируется вокруг специальной темы – музыка, машины, компьютеры, воспитание детей, медицина, развлечения, кино. Трафик таких сайтов невелик: у лучших из них аудитория составляет 5 – 10 тыс. человек в день, что, конечно, несравнимо с сегодняшней посещаемостью Port, Rambler, Яndex, List и других лидеров. Однако это не абстрактные «богатые, молодые и образованные» пользователи, а устойчивые группы потребителей, расходующие значительные средства в сфере своих интересов. Работа с такими группами в Интернете – это как минимум хороший маркетинговый ход и возможность для увеличения объeмов продаж.

Что же касается лидеров, то, создавая бизнес-планы, понятные инвесторам, они сильно оторвались от действительности. В погоне за все большим числом пользователей они только увеличивают затраты. Остановиться уже трудно, так как именно под такую стратегию они брали деньги у инвесторов. Сегодня у лидеров Рунета есть только один способ выжить – провести жесткую трансформацию своих проектов и минимизировать все затраты.

Будущие лидеры вырастут из нынешних небольших компаний второго эшелона, которые экономнее отнеслись к финансовым ресурсам, стоят на твeрдой почве и имеют тесную связь с традиционным бизнесом.

В этом смысле интересен опыт холдинга R-Style. Недавно портал «Кирилл и Мефодий» объявил о выходе из всех систем статистики и переходе на собственный счeтчик. Казалось бы, мелочь, но она свидетельствует о тенденции создания собственного «мини-Интернета». Бизнес-схема почти сложилась: R-Style Computers производит компьютерную технику. RSI реализует ее оптом, R-Style – в розницу. «Кирилл и Мефодий» разрабатывает мультимедийную продукцию и ведет одноименный Интернет-проект. Рекламное агентство 2Sun собирает для него рекламу. Единственное, чего пока не хватает – это собственного провайдера. Остальная цепочка выстроена, и на каждом этапе прохождения продукта к нему будет только добавляться стоимость, которая останется в рамках одного холдинга.

Рунету нужно сделать шаг назад и накопить сил. Необходимо, чтобы улучшилась связь, увеличилось количество пользователей и число Интернет-представительств коммерческих компаний, появились устойчивые бизнес-модели. В конце концов должны вырасти грамотные специалисты, а люди – привыкнуть регулярно пользоваться Интернетом. Только тогда откроются новые возможности для более масштабного бизнеса, только тогда придeт следующая волна инвестиций.

Еще по теме