Готовься к худшему
Приезжает бизнесмен в свой офис, а там пусто. Только в его собственном кресле сидит какое-то уродливое существо необъятных размеров. "Ты кто?" - спрашивает бизнесмен. - "Я твой крантец". - "А чего ты такой толстый?" - "Я не толстый, я полный".
Анекдот времен кризиса 1998 года
Кризисные ситуации для наших компаний - норма жизни. Почти серые будни. Логично было бы, если бы отечественные менеджеры умели вести себя в нештатных ситуациях лучше, чем их иностранные коллеги. Но все не так. Очередная неожиданность - будь то наезд властей, появление компромата в прессе или технологические сбои - чаще всего застает руководителей компаний врасплох. Этот феномен легко объясним и вполне преодолим.
Любая компания однажды может оказаться в центре скандала. Чем заметнее фирма, тем уязвимее она к потенциальным конфликтам с конкурентами, властями, потребителями или общественным мнением. Дело не в российской национальной специфике и не в проколах отдельных менеджеров. От больших и неожиданных проблем не застрахована ни одна даже самая успешная корпорация мира. Бизнес-сообщество - это такая среда, в которой кто-нибудь обязательно желает вам гадостей. И не просто желает, а имеет в них прямой интерес.
Вспомним несколько самых громких корпоративных скандалов, случившихся в этом году за рубежом. Японский производитель автопокрышек Bridgestone обвинен в смерти десятков людей, пострадавших в ДТП из-за некачественных шин. Установлены они были на автомобилях Ford Explorer, из-за чего сильно пострадал имидж (и финансовое состояние) американского автоконцерна Ford.
Некогда уважаемый британский страховой дом Lloyd's открещивается в суде от обвинений в мошенничестве. Некоторые пайщики утверждают, что страховщики скрывали от них финансовые затруднения группы в момент заключения договоров.
Даже всемогущая Microsoft стала жертвой судьи Джоэла Клайна, приказавшего компании разделиться надвое.
Судебные иски недовольных потребителей и происки антимонопольных органов - самые распространенные причины скандалов, которые происходят вокруг западных компаний. Многие такие истории мы уже подробно описывали. Их следствием часто становится потеря миллиардов долларов на понижении курсов акций и выплате отступных, а также потеря лица, то есть авторитета торговой марки. Это может отразиться на доходах компании в будущем - будут недополучены очередные миллиарды долларов. Но довольно об иностранцах. Нашему бизнесу до их проблем еще нужно дорасти.
Кто поднимает волну
Крупные скандалы "западного образца", когда волну против компании поднимают потребители ее продукции, у нас происходили считанное количество раз. Да и то с компаниями, имеющими иностранное происхождение. Больше всего нашумело так называемое общественное движение "Такой "Фиат" нам не нужен". В него вошли недовольные владельцы автомобилей Fiat. Некоторые из них утверждают, что у их авто буквально "летели" моторы - в смысле вываливались во время движения. Публичный скандал в прессе полтора года назад удалось также организовать нескольким собственникам автомобилей Chevrolet Blazer елабужской сборки. Они также были недовольны бракованными двигателями. В этих ситуациях автопроизводители защищались и продолжают защищаться от потребителей юридическими методами. Однако репутация их подмочена - "обманутые автомобилисты" переигрывают автомейкеров в PR-активности.
Другая ситуация - когда компания попадает в центр скандала в результате конфликта с кредиторами. Случай с долгами "Медиа-Моста" как раз из таких. Владимир Гусинский, как мы уже отмечали в предыдущих публикациях, ведет себя в этой истории неидеально. Неизвестно еще, чем закончатся его разборки с "Газпромом" и Внешэкономбанком, но один результат этой многомесячной тяжбы очевиден: медиа-магнату в будущем будет трудно убедить новых партнеров и кредиторов в своей чистоплотности.
В России входит в моду новая разновидность делового скандала - разногласия с миноритарными акционерами. В свое время держатели акций заподозрили в недобросовестности вполне цивилизованный "Сургутнефтегаз", когда компания задумала манипуляции с уставным капиталом и номиналом ценных бумаг. Месяц назад такая же история приключилась с "Норильским никелем". Владимир Потанин придумал сложную схему переименования компании (фактически перевода активов из одной структуры в другую). Допустим, делал он это действительно в интересах акционеров. Но держатели небольших пакетов акций возмутились - а значит, процесс был организован неправильно. В прошлом году Анатолий Чубайс тоже не избежал конфликта с акционерами, обнародовав план реструктуризации РАО "ЕЭС России". А ведь Чубайс, Потанин и глава "Сургутнефтегаза" Владимир Богданов - одни из лучших наших менеджеров. Новый конфликт с миноритарными акционерами возник, кстати, на прошлой неделе - когда "Интеррос" заявил о своем несогласии со сделкой, в результате которой Новолипецкий металлургический комбинат продал итальянской Merloni завод "Стинол" (см. новости в этом номере).
Наезд конкурентов с использованием возможностей силовых структур - это очень по-нашему. Очередным пострадавшим от таких действий, кажется, стала компания "Ист-Лайн". Под угрозой дальнейшая работа компании в качестве грузового авиаперевозчика на перспективном китайском направлении. Невооруженным глазом была видна растерянность руководства компании в первые дни конфликта - когда о силовых акциях в отношении "Ист-Лайна" писали все кому не лень, а собственной версии происходящего компания прессе не предоставляла.
И наконец, технологические сбои. В том, что они происходят в разных компаниях, нет ничего страшного. Клиенты МТС могут пережить внезапное зависание сотовой сети в течение нескольких часов, произошедшее в августе. Но как понимать отсутствие в течение нескольких дней внятных объяснений произошедшего? При желании для МТС не составляло труда просто извиниться перед пострадавшими клиентами. Компания этого не сделала.
Хочешь мира - готовься к войне
Первая ошибка, которую совершают российские фирмы при возникновении такого рода сложностей, - отсутствие быстрой реакции. "Авось, рассосется" - вот, кажется, первая мысль, возникающая в голове у большинства отечественных менеджеров в случае кризиса. Парадоксальным образом постоянный стресс, в котором действуют наши компании, выработал у менеджеров не автоматизм в разрешении нештатных ситуаций, а наоборот, особый род самоуспокоенности: дескать, и не такое случалось - и ничего, переживали. Здесь мы похожи на спокойных японцев (см. материал на следующем развороте)
Тем не менее первое правило в нештатной ситуации: начинать действовать в первый же час ее возникновения. Здесь как в старой байке про воспитание новорожденного - чтобы не опоздать, нужно не терять ни дня.
Второе правило: выбрать единую тактику поведения. Какой бы она ни была - оборона, наступление или смешанный вариант, - нужно объявить линию действий всем менеджерам, вовлеченным в управление компанией, и следить за строгим ее выполнением.
Третье правило: к кризису, как к пожару, нужно готовиться заранее. Даже если вы уверены, что с вашей компанией ничего такого не произойдет, образно говоря, огнетушители и аптечки должны быть наготове. Поведение в кризисных ситуациях - важная часть менеджмента. И, как это ни грустно, его значение для управления нашими компаниями в ближайшее время будет, кажется, только расти.
Кому-то эти рассуждения покажутся слишком примитивными. Мы и не претендуем на глубокий анализ - это дело консультантов и практикующих руководителей, а не журналистов. Только почему-то огрехи и растерянность наших менеджеров в любой нештатной ситуации видны невооруженным глазом. Даже непрофессиональным. А вот гениев разруливания локальных кризисов бизнес-сообществу еще придется воспитать.
Последний просчет
Слабое финансовое планирование делает компании удобными для "наездов"
В бизнесе, как в джунглях: хищники чаще всего нападают на слабых. "Прессуют" ли компанию власти, организуют ли "слив" в прессу конкуренты - причиной проблем часто является неидеальное финансовое состояние объекта атаки. Финансовое планирование - антикризисный прием, который многим российским менеджерам еще предстоит освоить.
Пока в российском бизнесе сиюминутные управленческие задачи будут преобладать над финансовым планированием, компании будут предрасположены к финансовым кризисам. Неумение распределять (а не "пилить") и контролировать (а не "курировать") денежные потоки - основная проблема многих российских директоров. Так считают специалисты ведущих международных консалтинговых компаний "большой пятерки".
"Компании, как правило, стремятся непрерывно расширять свой бизнес - открывать новые торговые предприятия, включать в ассортимент новые модели продукции, устанавливать контакты с новыми заказчиками и поставщиками. Чрезмерное увлечение такими вещами может привести к убыткам, - говорит Ник Хокинс, партнер PricewaterhouseCoopers. - При этом бухгалтерская отчетность скроет от вас проблему, потому что методика подсчета себестоимости может не дать надежной информации о фактических затратах на единицу продукции. Поэтому, подведя итоги работы за определенный период, вы можете обнаружить, что размер валовой прибыли оказался намного ниже планируемого, а выручка от продажи товаров не окупает всех ваших затрат".
Для предупреждения кризисной ситуации Ник Хокинс дает такие рекомендации: планировать инвестиции и затраты в соответствии с реальными финансовыми возможностями компании; контролировать уровень финансовой зависимости от отдельных поставщиков и заказчиков (например, провести работу по уменьшению до разумных пределов количества поставщиков, что заставит поставщиков-конкурентов предложить наилучшие условия поставки); не допускать избыточной численности персонала, приводящей к высоким эксплуатационным затратам; провести полную оценку активов, чтобы определить возможности их альтернативного использования или продажи. Наиболее же простой и эффективный способ сократить затраты, по мнению Ника Хокинса, - "разделить эти затраты (во всех подразделениях компании) на неотложные и желательные".
"Руководители российских компаний чаще ориентируются на производственные возможности своих предприятий, чем на возможность продать свои товары с прибылью, - считает Людмила Машкова, директор отдела управленческого консультирования московского филиала Ernst & Young. - И поэтому попадают в финансовую ловушку. Приходится, например, брать кредиты для платежей поставщикам, потому что текущие денежные поступления не позволяют расплатиться по контрактам. А это приводит к обрастанию новыми долгами".
По мнению Людмилы Машковой, чтобы избежать ситуации, близкой к банкротству, директорам компаний следует придерживаться основного правила финансового менеджмента: не допускать превышения кредиторской задолженности над дебиторской.
"Руководитель должен четко понимать, благодаря чему может расти его бизнес и способна ли компания обеспечить этот рост, - говорит Мартин Арутюнян, ведущий консультант Deloitte & Touche CIS. - Он должен ясно видеть, как денежные потоки привязаны к бизнес-процессам, сколько денег приходит, а сколько - уходит. Руководителю необходимо обладать умением оценивать способность компании удовлетворять текущие обязательства. А прежде чем брать на себя финансовые обязательства, нужно определить, останется ли компания с прибылью после их выполнения. При анализе же кризисной ситуации руководитель должен уметь отделять проблемы, вызванные состоянием в отрасли, от проблем управления в компании".
Как японцы малые...
В стране восходящего солнца тоже неправильно ведут себя во время кризисов
Скандал с отзывом шин Firestone, установленных на автомобилях Ford, показал слабое место японских компаний. Как и российские, они не умеют красиво выходить из кризисов. Зато американцы делают это с блеском.
В марте 2000 года в западной прессе впервые появилась информация о странных смертельных ДТП с участием фордовских автомобилей Explorer и Ranger. Потом этот скандал развивался, в результате чего в конце лета Ford был вынужден признать факт небезопасности передвижения на миллионах автомобилей компании. Оказалось, что причиной многих аварий стали некачественные шины Bridgestone японской компании Firestone.
Над двумя компаниями нависла угроза убытков, а у их руководителей - 52-летнего американца Жака Нассера и 66-летнего японца Йоширо Кайзаки настали черные дни. В это время и проявились различия корпоративных традиций двух стран.
Американец в критической ситуации действовал виртуозно. Шаг первый - найти крайнего. Желательно за пределами компании. Когда еще не были известны причины многочисленных аварий автомобилей Ford, Нассер централизовал процесс сбора информации о них. Он создал "пожарную команду", которая заняла несколько комнат в центральной штаб-квартире фирмы в Диаборне. В июле команда выдала результат: причиной аварий чаще всего становилось качество шин Bridgestone, а не недостатки конструкции самих автомобилей. Сработало старое антикризисное правило: возглавьте процесс по поиску виновных - так будет проще самому не оказаться в их числе.
Защитив свой престиж и переложив вину на нерасторопных японцев, Нассер начал убеждать их в необходимости бесплатной переустановки новых покрышек на автомобилях и даже обещал "войти в долю" при финансировании этой акции. Дело тут вовсе не в альтруизме. Если бы не было добровольного отзыва, потребители все равно добились бы его через суд. А так все было подано как добрая воля самой компании.
Третьим шагом Нассера к выходу из кризиса стала новая информационная политика. Ее суть - оперативно обнародовать любую новую информацию. Как негативного толка (новые данные о дорожных происшествиях), так и позитивного (успешные переговоры с чиновниками, поставщиками, дилерами). Ford всячески демонстрировал, что ему нечего скрывать. Под запретом было обнародование только одной информации - о сложностях, возникающих в переговорах с неповоротливыми японцами из Firestone.
Многие ждали, что антикризисный PR Нассер поручит председателю правления Биллу Форду-младшему. Однако CEO автомобильной компании взял эту функцию на себя. Он был доступен для контактов с сотрудниками и прессой семь дней в неделю. И за это попал под шквал критики. Его ругали. За негибкие и явно отрепетированные выступления на ТВ, за то, что слишком неискренне он выражает сочувствие пострадавшим покупателям. Возможно, это единственное, в чем Нассер прокололся. Проще было бы поручить работу спичрайтера кому-то другому.
Между тем другой виновник шинного скандала - японская компания Bridgestone в лице своего руководителя Йоширо Кайзаки длительное время находилась "в глухом отказе". Японцы отказывались признать сначала реальность происходящего, а потом свою причастность к проблемам фордовских Explorer. Причина такой заторможенности - в национальной специфике. Японцы очень не любят проблем и конфликтов.
Представители Ford жаловались прессе на "лингвистические и культурные трудности при общении с Bridgestone/Firestone" - вплоть до негласного запрета на информацию. "Трудности" эти во многом схожи с нашими российскими.
Во-первых, японские служащие склонны до последней возможности скрывать плохие новости от начальства. Руководители компании, как иные мужья, частенько узнают обо всем последними и со стороны. И так же, как они, отказываются верить сторонней информации.
Во-вторых, у японцев не принято активно противостоять неприятностям. Руководители компаний при появлении внешних проблем чаще всего пытаются уйти в подполье и переждать - авось, как-нибудь рассосется. Это очень похоже на поведение многих наших бизнесменов.
Решив все же реагировать на критическую ситуацию, японцы долго выбирают тактику поведения. Они устраивают многодневные разборы полетов и согласования, когда надо действовать молниеносно.
Впрочем, сами японцы считают, что нападки суетливых европейцев по поводу их неповоротливости несправедливы. Что делает в разгар "шинного кризиса" руководитель Firestone Йоширо Кайзаки? "Он сохраняет спокойствие", - пишет Washington Post.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
