Консультанты по одному не ходят
Cегодня есть два основных подхода к автоматизации компании. Приверженцы первого считают правильным сосредоточить выполнение всех задач в руках одного исполнителя. Их противники настаивают на жесткой специализации: один готовит проектную документацию и решает, какое именно программное обеспечение и оборудование нужно компании; другой устанавливает оборудование, а третий внедряет систему. Вице-президент по развитию бизнеса компании СИБИНТЕК Павел Плахотный является приверженцем второго подхода.
«Ко»:Сейчас к IT-консалтингу относят очень много различных услуг, как вы трактуете это понятие?
П.П.: Консалтинг подразумевает в первую очередь услуги по созданию или совершенствованию какой-либо предметной области, в которой люди недостаточно компетентны или хотят услышать экспертное мнение. Соответственно ИТ-консалтинг заключается в разработке общей ИТ-стратегии, организации потока проектов, выборе поставщиков, построении ИТ-службы и т.д. При этом нужно четко разделить две вещи: есть проектные работы, которые осуществляет системный интегратор, а есть то, что делает ИТ-консультант. Системный интегратор, как правило, продает вам конкретное решение, будь то программное обеспечение или оборудование. Консультант прежде всего оказывает вам профессиональные услуги, связанные с постановкой задач, требований и т.д. При этом граница между ИТ-консалтингом и системной интеграцией размыта. Бывает так, что заказчик приглашает компанию, которая под видом оказания консультационных услуг убеждает клиента в необходимости приобретения совершенно конкретной ERP-системы и определенного оборудования. Поэтому клиент должен четко понимать, что он заказывает: либо проектирование решений, либо консалтинг. В последнем случае желательно, чтобы консультант не стал впоследствии поставщиком решения.
«Ко»: То есть принцип максимального разделения функций лучше?
П.П.: Многие придерживаются мнения, что если все делает одна компания, то сначала она что-то советует, потом это исполняет и соответственно полностью отвечает за результат. С другой стороны, совершенно очевидно, что компания может, к примеру, порекомендовать внедрить ту систему, которую она знает лучше или за которую получит больше денег. В любом случае это выбор самого клиента. Что касается меня, я и в бизнесе, и в личной жизни предпочитаю использовать как минимум два источника информации, а лучше три-четыре. Этот принцип применяется в разведывательной деятельности – несколько источников информации всегда надежнее одного. В случае приглашения двух и более подрядчиков компания теряет в сроках, но при этом снижает риски.
«Ко»: Насколько глубоко менеджмент заказчика должен вникать в ход проекта?
П.П.: Существует достаточно распространенное мнение, что идеальным вариантом является решение – «черный ящик», когда консультанты пришли, все настроили, система работает, а что внутри, никто в компании не знает... С моей точки зрения, теории о существовании таких решений утопичны. Прямая задача менеджмента компании-клиента – точно сформулировать: что нужно, за какие деньги и в какие сроки. Вот в спецификации оборудования им действительно незачем сильно углубляться.
«Ко»: А вы уверены, что на рынке достаточно клиентов, способных самостоятельно сформулировать требования к ИТ-решению?
П.П.: Вот именно в этом вопросе им и должны помочь консультанты, это, в сущности, их основная функция. Простой пример: когда я иду в магазин покупать шины, я спрашиваю продавца-консультанта, чем отличаются одни шины от других и какие из них лучше всего подходят для определенного сезона или покрытия. Мой выбор состоит в том, что я могу довериться продавцам, могу пойти еще в несколько других магазинов и спросить, что они предлагают, могу почитать специализированный журнал. Главное, не питать особых иллюзий – понятно, что если я приду в магазин Bridgestone, вряд ли мне будут активно предлагать Goodyear.
«Ко»:Скептики говорят, что в России есть всего несколько реально успешных проектов внедрения ERP, а все сообщения об удачном внедрении носят рекламный характер. Что вы думаете по этому поводу?
П.П.: Недавно я был на встрече в одной крупной компании, которая реализовала проект по внедрению SAP. На вопрос, успешным ли было внедрение, их ИТ-директор ответил: «Я лично считаю, что да!» Ответ довольно характерный. Вполне возможно, что в какой-либо компании гендиректор более чем доволен полученным результатом, а финансовый отдел считает, что лучше бы никакой системы не было вовсе. На мой взгляд, успех проекта – это максимальное соблюдение бюджета и сроков. Но, вообще говоря, более правильный подход, это когда еще на этапе подготовки критерии успешности определяются и документируются. По сути, на первом этапе мы фиксируем то, с какими проблемами сталкивается компания, ставим задачу и предлагаем ее решение. В некоторых случаях около 70% преимуществ от внедрения системы компания получает уже на подготовительном этапе.
«Ко»:А почему компания сама не может разобраться в своих проблемах и создать план проекта автоматизации?
П.П.: Дело в том, что консультанты обладают опытом участия в нескольких десятках крупных проектов. У них, в отличие от клиента, что называется, «рука набита» в решении определенных специфических задач, поэтому им на порядок проще понять и точно выполнить пожелания конкретного клиента.
«Ко»:Сейчас многие компании продвигают на рынке отраслевые решения, по вашему мнению, такие решения более эффективны?
П.П.: На этот вопрос нельзя ответить однозначно. Покупая решение, которое уже работает у кого-то, вы получаете определенные гарантии эффективности, но, с другой стороны, у вас точно не будет уникальных конкурентных преимуществ. Наибольшая эффективность достигается на стыке отраслей. Так я часто советую нашим клиентам из машиностроительной отрасли решения, которые в нефтянке были уже апробированы пять лет назад. При этом нужно разграничить два понятия. Если компания, к примеру, хочет получить решение для управления складом, возможно, проще купить готовое. Если же вы хотите посмотреть на свой бизнес со стороны и повысить эффективность всей компании, необходимо индивидуальное решение. В этом и состоит преимущество профессиональных ИТ-консультантов. Они могут собрать лучшие практики из всех отраслей и определить, что из этого опыта подходит именно вам.
«Ко»:То есть вы не верите в успех «коробочных» решений по автоматизации?
П.П.: За исключением редких случаев. К примеру, я сделал решение для пивоваренной компании – у одного из клиентов оно работает. Но бизнес-модель двух пивоваренных компаний может кардинально различаться. Одна фирма работает только с крупными дистрибуторами, вторая чуть ли не лично взаимодействует с каждым ларьком. Во втором случае нужны решения CRM, а в первом – нет.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
