Меньше гипотез, больше ясности: как управлять командой в 2026 году
Фото: Василий Кузьмичёнок / Агентство «Москва»
Какие практики делают работу компании более понятной для сотрудников и руководителей, как единая цель помогает связать разные подразделения и почему совещания должны строиться вокруг конкретного результата — рассказывает директор по развитию бизнеса iSpring Екатерина Бергер.
Более 70% сотрудников допускают смену работы в 2026 году, как показал опрос «Авито Работы». И причина не только в зарплате, но и в неясных приоритетах, размытой ответственности и ощущении, что их усилия не приводят к реальному результату. Классические модели управления, построенные на контроле и жестких KPI, работают все хуже: процессы тормозят без постоянного надзора, мотивация падает, а ценные кадры уходят.
Задача руководителей — не заставить людей работать больше, а сделать работу понятной, осмысленной и направленной на общий результат. Это повысит эффективность сотрудников и упростит управление командами.
Начинать с общей цели
Когда говорят об эффективности команды, часто в первую очередь имеют в виду продуктивность: сколько задач выполнено, сколько проектов закрыто, сколько встреч проведено... Но сама по себе высокая продуктивность ничего не гарантирует. Команда может работать интенсивно, при этом почти не приближаясь к той цели, ради которой все это делается.
Поэтому оценивать сотрудников и команды важно не только по объему выполненной работы, но и по тому, насколько эта работа связана с приоритетами бизнеса. Если человек закрывает десятки задач, которые не влияют на общий результат, его высокая продуктивность не превращается в эффективность.
Ясность общей цели становится для команды точкой опоры. Когда люди понимают, к какому результату они идут, им гораздо проще принимать решения, расставлять приоритеты и отличать действительно важную работу от просто большого количества задач.
Повышать профессиональный оптимизм команды
Важно понимать, что на уровень социального оптимизма компания повлиять не может. Он во многом зависит от внешней среды, и сегодня многие ощущают тревожность и неопределенность. Но есть то, на что бизнес способен влиять напрямую, – профессиональный оптимизм сотрудников.
Для этого человеку важно дать понятную систему координат. Он должен понимать:
какой путь профессионального развития ему предстоит;
какие карьерные перспективы перед ним открыты;
какие навыки и компетенции ему необходимо развивать;
где он может получить обучение и поддержку.
В периоды нестабильности некоторые компании начинают сокращать бюджеты на обучение. Но именно сейчас людям особенно важно понимать, куда они движутся и как могут расти дальше.
Когда у человека есть ясный профессиональный вектор, работа перестает быть еще одним источником неопределенности. Наоборот, она становится пространством, где все понятно: что делать, чему учиться и к какому результату стремиться. Это дает ощущение устойчивости, помогает сохранять вовлеченность и продуктивность даже тогда, когда внешняя среда остается нестабильной.
Отказаться от искусственной подзарядки сотрудников
Сегодня много говорят о том, что руководитель должен поддерживать сотрудников, помогать им сохранять ресурс и вовлеченность. Здесь важно не впадать в другую крайность. Если представить, что руководитель должен постоянно ходить за каждым сотрудником и «заряжать его батарейку», то очень быстро закончится уже его собственный ресурс.
Компания не может нести полную ответственность за эмоциональное состояние сотрудников. Поддержка, понятные условия работы и внимание со стороны руководителя важны, но вовлеченность формируется совместными усилиями. Организация может создавать среду, в которой человеку легче сохранять мотивацию, однако поддерживать ее исключительно внешними стимулами невозможно.
Такая работа дает результат, когда и сам сотрудник готов включаться в процесс: обсуждать возникающие сложности, пробовать новые подходы и участвовать в поиске решений.
Поэтому важно понимать, что у каждого участника этой системы есть своя роль:
компания создает условия и выстраивает процессы;
руководитель организует работу и оказывает необходимую поддержку;
HR предоставляет инструменты для развития;
сотрудник принимает свою часть ответственности и действует.
Если из этой цепочки выпадает хотя бы один участник, система перестает работать. Ответственность за эффективность команды нельзя полностью переложить ни на руководителя, ни на HR, ни на компанию — она всегда остается общей.
Строить совещания вокруг ключевой задачи
Частая причина непродуктивных совещаний — отсутствие общего фокуса. Каждое подразделение рассказывает о том, что считает важным, но в результате участники получают поток разрозненной информации и не понимают, как отдельные отчеты связаны между собой и с общей целью компании.
Гораздо эффективнее строить встречи вокруг одной ключевой задачи. Тогда все обсуждение подчинено единому вопросу: что помогает приблизиться к этому результату, а что — нет.
Для этого достаточно соблюдать несколько простых принципов:
определить одну общую цель встречи;
обсуждать только то, что связано с ее достижением;
разрешить участникам не выступать, если им нечего добавить по основной теме;
ограничить продолжительность встречи;
сознательно сокращать информационный шум.
При таком подходе люди перестают воспринимать совещания как череду несвязанных докладов и замечают общую картину. При этом важно понимать, что новые правила сами по себе не меняют культуру встреч. Всегда найдутся сотрудники, которые продолжат действовать по привычке и игнорировать договоренности. Но даже если новая модель соблюдается не идеально, качество обсуждений все равно заметно меняется.
Это касается и кросс-функционального взаимодействия. Если раньше такие встречи часто посвящались новым идеям и гипотезам, то сегодня гораздо важнее объединять специалистов вокруг уже понятной цели и вместе искать способы сделать сильный процесс еще сильнее. Тогда кросс-функциональная работа начинает приносить максимальный результат.
Начинать корпоративную культуру с найма
Корпоративная культура начинает работать задолго до того, как человек выходит на работу. Уже на этапе собеседования важно понимать не только уровень профессиональных компетенций кандидата, но и то, насколько ему близки принципы, по которым живет компания. Если возникает серьезный ценностный разрыв, в дальнейшем это почти всегда отражается на совместной работе.
Конечно, бывают ситуации, когда сильные профессиональные качества перевешивают сомнения. Но в таком случае этот риск нельзя игнорировать. Его важно зафиксировать на период испытательного срока, а HR и руководителю — регулярно давать человеку обратную связь. При этом сами руководители должны разделять корпоративную культуру, ежедневно транслировать ее команде и выстраивать работу в соответствии с этими принципами. В таком случае корпоративная культура становится реальным инструментом управления.
Выстраивать прямой диалог
В периоды высокой неопределенности сотрудники особенно нуждаются в понятных объяснениях происходящего. Поэтому важно, чтобы на диалог с командой выходили не только HR, но и сами топ-менеджеры. Именно они могут ответить на волнующие вопросы и снизить уровень тревожности.
Среди таких вопросов могут встречаться неудобные, неприятные и даже рискованные. Есть темы, на которые невозможно ответить подробно — например, из-за требований безопасности или конфиденциальности. Но это не означает, что вопрос можно просто проигнорировать. Если руководство открыто говорит с людьми, даже не раскрывая всех деталей, напряжение становится заметно ниже.
В частности, это касается кадровых и организационных изменений. Если из компании внезапно уходит сильный и уважаемый сотрудник, люди начинают сами искать объяснения. Часто они приходят к самому тревожному выводу: «Если уволили его, значит, завтра уволят и меня». Поэтому важно не оставлять информационный вакуум. Даже если нельзя рассказать обо всех обстоятельствах, необходимо дать людям достаточно контекста, чтобы они понимали логику происходящего, а не заполняли пробелы собственными страхами.
Давать регулярную обратную связь
Открытый разговор невозможен без обратной связи. Сотрудникам нужны разные способы говорить о своих вопросах и проблемах.
Например, часть сотрудников готова делиться своими мыслями в регулярных пульс-опросах или комментариях, рассказывая о настроении, прошедшей неделе и возникающих сложностях. В отличие от больших исследований вовлеченности, которые проводятся редко и часто показывают лишь «среднюю температуру по больнице», пульс-опросы позволяют почти сразу увидеть изменения в конкретной команде и вовремя либо объяснить ситуацию, либо принять необходимые решения.
Другим проще задать вопрос анонимно во время общего собрания. Такой формат позволяет обсуждать темы, которые человек вряд ли поднял бы публично.
При этом важно понимать, что анонимная обратная связь тоже требует управления. Если просто собирать комментарии и никак с ними не работать, со временем такой канал начинает накапливать конфликты. Поэтому анонимные инструменты должны дополняться прямым диалогом с руководством.
Ориентироваться на одну общую метрику
Когда внешняя среда постоянно меняется, компании особенно важно иметь один понятный показатель, который позволяет оценивать, действительно ли она движется к своей стратегической цели. Это не обязательно сама цель, а скорее метрика, по которой можно понять, есть ли прогресс. Для многих компаний таким показателем может стать выручка, потому что на нее в конечном итоге влияет работа всех подразделений.
При этом сотрудники зачастую не понимают:
как конкретная задача связана с общей целью;
почему она важна другим функциям;
кто еще занимается похожей работой;
какое влияние она окажет на общий результат.
В такой ситуации разные подразделения могут параллельно решать одни и те же задачи, а новые интересные инициативы — вытеснять действительно важные приоритеты.
Поэтому полезно выстраивать обсуждение вокруг одной общей метрики. Она помогает увидеть вклад каждого подразделения в общий результат и оценивать не отдельные действия, а их влияние на достижение стратегической цели.
Заканчивать каждую встречу решением
У любой встречи должна быть не только тема обсуждения, но и понятная цель. Если компания собирает людей вместе, важно заранее определить, какого результата она хочет добиться именно этим разговором. Недостаточно просто обменяться мнениями или обсудить возможные гипотезы — встреча должна завершаться конкретным решением.
Поэтому в конце обсуждения важно зафиксировать:
достигнута ли цель встречи;
что именно решено;
кто отвечает за исполнение;
в какие сроки должна быть выполнена работа.
Не стоит заканчивать встречу формулировками вроде «давайте подумаем» или распределять задачи между людьми, которых даже не было в обсуждении, рассчитывая, что им потом все перескажут. Ответственные должны участвовать в принятии решения, а сам вектор необходимо определить сразу.
Такой подход позволяет не превращать встречи в бесконечные обсуждения без результата. Если по итогам разговора команда не приняла решение и не зафиксировала следующие шаги, значит, встреча не выполнила свою задачу.
Еще по теме
