$ 74.13
 90.09
£ 104.87
¥ 68.25
 82.06
GOLD 1837.26
РТС 1552.63
DJIA 34189.39
NASDAQ 13362.25
 4076246.00
первые лица

«Мы планируем объем годовой выручки не менее 75 млрд рублей»

Антон Ежков, президент ГК «Инград» Антон Ежков, президент ГК «Инград»

Два месяца назад в группе компаний «Инград», входящей в пятерку крупнейших девелоперов Москвы, сменился президент. Место скоропостижно покинувшего компанию Павла Поселенова занял независимый член совета директоров 42-летний Антон Ежков — фигура на девелоперском рынке к этому моменту практически неизвестная. В качестве главы компании ему предстоит непростое упражнение «перебирать двигатель на ходу» — перестраивать бизнес-процессы и оргструктуру бурно растущей компании со всеми сопутствующими этому периоду болезнями роста.

Об амбициозных планах компании в рублях и метрах, технократичном взгляде на оптимизацию бизнес-процессов, проектном менеджменте и о том, почему он не хочет переезжать из «донстроевского» дома в дом, который строит «Инград», Антон Ежков рассказал журналу «Компания» в своем первом после назначения интервью.

Вы для рынка фигура новая и в качестве президента «Инград» для многих неожиданная. От кого из акционеров Вы получили предложение возглавить компанию?

— Все очень просто. «Инград» — публичное акционерное общество, в соответствии с уставом ПАО решение о назначении президента принимает совет директоров. Он решил, что на этом этапе развития компании в качестве руководителя нужен системный технократ. И это вполне понятно — последние три года компания очень бурно росла, за это время она выросла втрое — с 17 млрд рублей годовой выручки в 2017 году до 81 млрд в 2020-м. Весь бизнес, управленческие и оргпроцессы также быстро росли вместе с ней, и это было нормой для периода экстенсивного развития. Сейчас наступил момент, когда на первый план выходит формирование максимально эффективной бизнес-модели, оптимизация затрат, построение цельной оргструктуры. Думаю, на это решение повлияли два фактора: то, что моя сильная сторона — системность и технократичность, и то, что я для компании человек не новый, три года входил в совет директоров, меня знают, а я хорошо знаю людей, компанию изнутри и мне не нужно время на раскачку.

Это предложение было для Вас неожиданностью?

— Да.

Сразу согласились?

— Нет, не сразу, думал неделю. Для меня было важно сверить часы: насколько мы совпадаем в понимании будущей стратегии развития и главных направлений движения. Оказалось, что совпали.

Вы специализировались на коммерческой недвижимости, это будет Ваше первое жилье...

— Нет, это не так. Я два с половиной года работал первым замом в КП УГС — Управлении гражданского строительства (структура под Департаментом строительства правительства Москвы — прим. ред.), отвечал за стройку и проектирование. Там мы строили очень много жилья, вводили около 600 тыс кв. м в год полезной площади — эти объемы сопоставимы с объемами «Инграда». В том числе были очень интересные проекты бизнес-класса для коммерческой реализации, например ЖК Пресненский Вал, 14, ЖК на Симоновском (ул. Сосинская, 6), а также комфорт-класс ЖК на Базовской, 15, и многие другие. Когда я пришел в 2012 году в КП УГС, там с точки зрения объема строительства был почти ноль. А уже в 2013 году мы построили 400 тысяч метров, в 2014-м — 650 тысяч. И мы не только строили с нуля — с нуля формировали команду, набирали людей — от направления строительства и проектирования до продажников. Вначале было 17 человек, через два года — 300. Так что все болезни роста мне знакомы не понаслышке. Мой главный опыт, который я оттуда вынес: при правильном построении системы можно переварить большой объем за короткий период. И наоборот: я видел много кейсов у наших подрядчиков, когда компания, вполне эффективная при ручном управлении, резко выросла, и все стало разваливаться — структуры нет, контроля нет, делегирования нет, система не работает. Хочешь эффективно развиваться — строй правильную бизнес-модель.

Назовите топ-3 Ваших приоритетных задач.

— Сохранение лидерских позиций на рынке, оптимизация расходов, покупка и запуск в работу новых площадок. Мы планируем в этом году вывести в продажу 350 тысяч метров новых площадей и выйти на объем годовой выручки не менее 75 млрд рублей. Еще одна важнейшая задача, которая передо мной стоит, — ускорить сроки строительства, и не только по тем объектам, сроки по которым, как у всех застройщиков, сползли из-за пандемии. Речь идет о том, чтобы все наши новые проекты строить быстрее, ускорить технологический цикл. Один из приоритетов — наращивать портфель в сегменте бизнес+. Мы уже начали этот процесс, наши новые проекты — RiverSky и FORIVER — показывают отличные результаты. Все, что связано с типологизацией строительства, это мы оставляем для больших проектов в Московской области, у нас там есть большие площадки — Челобитьево например. Что касается московских проектов — это всегда индивидуальная история с привлечением топовых архитектурных бюро, например, FORIVER проектировало шведское бюро Semren&Mansson. Мы привлекаем хороших подрядчиков — на River Sky работает одна из крупнейших турецких строительных компаний Esta Constraction. На FORIVER работает ANTTEQ — компания с большим опытом, у них в активе есть в том числе строительство небоскребов — в Москва-Сити они строили «Город Столиц» и ОКО. Новые площадки мы смотрим уже с прицелом на продукт категории бизнес+, и не каждая площадка под наши требования подходит.

Общий портфель проектов ГК «Инград» — 4,4 млн кв. м

NSA по состоянию на 1 января 2021 года — 2,6 млн кв. м, из них 40% приходится на Москву, 60% — на Московскую область

60% объектов относится к жилью комфорт-класса, 40% — бизнес и бизнес+

Команду оптимизируете уже?

— Пока смотрю, но изменения будут. Уже есть план по перестройке оргструктуры для более эффективного взаимодействия между подразделениями, чтобы повысить скорость принятия решений. Есть где подсократиться для исключения дублирующих функций. Например, в части проектирования и строительства компания работала по матрице — много разных подразделений, которые работали по горизонтальной схеме. Сейчас мы начали процесс перехода в более проектноориентированную структуру управления как наиболее эффективного инструмента и будем перестраивать весь процесс.

kav.pngЯ делаю ставку на сильных менеджеров, которые полностью закроют собой направление и будут максимально компетентны и автономны.

Сейчас, например, вышел вице-президент по девелопменту. Под него уйдут стройка, стройконтроль, проектирование, управление проектами. Раньше это были разные подразделения с собственными руководителями, подчиняющимися напрямую президенту. В новой конфигурации этот профильный вице-президент закрывает весь процесс по проектированию и строительству, и так будет с остальными направлениями. Ключевых вице-президентов будет порядка пяти. Все решения по команде и оргструктуре будут приняты в конце апреля. Что касается удаленки, по ней тоже уже есть понимание: процентов 5 сотрудников оставим на полной удаленке, и это все support, все остальные — работа в офисе и на проектах.

Какие направления будете усиливать, какие секвестировать?

— Об этом немного преждевременно говорить, обновленная стратегия сейчас утверждается. Общее направление движения — мы планируем фокусироваться на ключевой компетенции девелопера — приобретении земельных активов, продажах, рекламе, маркетинге, создании продукта, управлении проектированием и строительством. Непрофильные специализированные направления — например, выполнение проектных работ, осуществление функций генподрядчика, поставка материалов — будем полностью передавать на аутсорс.

Что держите на ручном управлении?

— Контроль расходов и сроки по сдаче объектов. Мы, как и все, стали заложником ситуации, остановка в локдаун на 2 месяца по ряду проектов дала задержку по сдаче на 3–4 месяца. Но мы стараемся максимально ускориться, в ежедневном режиме мониторим статус и даем приоритет всему, что влияет на сроки. Как и у всего рынка, есть проблема нехватки рабочей силы. Когда встали стройки, рабочие разъехались, обратный процесс сложнее. Сейчас в общей сложности не хватает около 15–20%. Но мы ее решаем — как застройщик мы входим в число системообразующих компаний и имеем квоты на привлечение рабочей силы, таким образом, помогаем своим партнерам — генподрядчикам. Плюс открыли границу с Белоруссией, так что рассчитываем на улучшение ситуации.

Перед интервью Ваши коллеги рассказывали мне про красивый кейс из категории «семья из рекламы йогурта» — как пришла молодая семья с коляской, как благодарили за квартиру, купленную по trade-in, как все были счастливы и далее по тексту... Но, если серьезно, насколько мне известно, чуть ли не 20% объема всех ваших продаж делает trade-in. Инструмент на рынке не новый, многие застройщики в эту игру играют, и давно, но таких цифр никто больше не показывает.

— Не 20%, а 15%. В прошлом году это было 11,8 млрд рублей. Эти цифры действительно значительно выше, чем у других застройщиков. И тут дело, конечно, не в том, что мы умеем работать с этой категорией клиентов, хотя это совсем другой процесс, чем прямые продажи, значительно более сложный и длительный по времени. Преимущество нам дает не просто быстрый выкуп по адекватной цене, а то, что мы после выкупа оставляем клиента жить в собственной квартире до въезда в новую. Это серьезный фактор — для человека переезд в промежуточное съемное жилье — большой стресс, ему нравится идея жить в своей старой квартире до переезда в новую и платить за это только стоимость коммунальных услуг.

Вы привлекаете деньги МКБ для выкупа квартир по trade-in? Насколько ниже рынка выкупаете?

— Мы используем собственные средства компании. Что касается «выкупаем ниже рынка» — наверное, на ЦИАН он смог бы ее продать дороже процентов на 5–10%, но эта разница не является нашим заработком — это компенсация наших сопутствующих расходов при реализации по этой схеме. Более того, для нас история с trade-in не вопрос заработка на перепродаже выкупленного жилья. Это вопрос расширения воронки продаж. Очень большой процент от всех запросов на покупку квартиры к нам приходит именно через trade-in. Потом человек уже определяется — останется он в trade-in или может купить каким-то другим образом квартиру. Но все равно у нас. Это очень мощный маркетинговый инструмент, и у него еще есть потенциал. На 20% от общего объема планируем выйти с trade-in в ближайшие год–два, в абсолютных цифрах это будет 14–15 млрд рублей.

Я так понимаю, это подразделение у Вас под оптимизацию точно не попадает?

— Нет, все отлично работает.

Как развиваются Ваши сериалы из жанра судебной драмы? «Филатов луг», например, где у вас остановилось строительство из-за проблем с Росавиацией. Вы там сколько продали?

— Первые 4 корпуса, 1600 договоров. Мы в судах сейчас, наш спор продолжается. Но надо понимать, что это проблема всех застройщиков, которые развивают свои проекты на приаэродромных территориях. Мы вместе с нашими жителями решаем проблему, мы в постоянном контакте с инициативными группами, и постепенно, но процесс идет. Вопрос на контроле у всех профильных ведомств — начиная от Минстроя и заканчивая Москомстройинвестом, и все демонстрируют заинтересованность в том, чтобы закрыть его максимально быстро.

Что Вы думаете по поводу последней инициативы московского правительства по изменению ВРИ?

— Мы видим потенциал. Уже ищем профильных партнеров — сейчас на рынке много серьезных игроков с потребностями в точках приложения труда, от складских до производственных мощностей. И здесь получается win-win — реализуя этот проект с нами, они получают полностью построенный под их нужды объект, не будучи сами застройщиками. Причем могут быть разные схемы: они могут зайти сразу с деньгами как инвесторы, могут заплатить позже — здесь вопрос договоренностей и фиксации намерений. Вторая история — мы смотрим новые площадки, где будут востребованы офисные здания, т. к. понимаем этот рынок довольно хорошо. Такие проекты будем реализовывать самостоятельно. Это вполне коррелируется с борьбой московских властей с маятниковой миграцией и выводом офисов за пределы Третьего транспортного кольца. Уже нашли партнеров, это производство, большие объекты — примерно по 30–40 тыс. кв. м каждый. Посмотрим на эти проекты как на пилотные, возможно, это станет одной из бизнес-моделей на будущее. Мы как комплексный застройщик тоже заинтересованы, чтобы в наших проектах были места приложения труда — у нас или где-то рядом. Другой вопрос, что для нас это определенный «непрофиль» — нужны специальные люди и целые подразделения, потому-что строить жилье и инфраструктуру или производственную недвижимость — это две разные темы. Операционно сложнее, безусловно, но, уверен, мы справимся.

На какие финансовые инструменты сейчас будете делать ставку?

— После отмены льготной ипотеки мы рассчитываем на субсидированную ипотеку, которую уже готовим с нашими банками-партнерами — МКБ, Сбером, ВТБ,  Альфа-Банком и другими. Субсидировать будем из собственных средств. Субсидированная ипотека позволит снизить для наших клиентов ставку ипотеки на 1% и, возможно, даже больше. Ну и программа рассрочки, разумеется.

Модный вопрос — влияние пандемии на цифровизацию отрасли. Что из того, что внедрили вынужденно, хотите сохранить в мирной жизни?

— Если говорить о цифре, то онлайн-продажи и виртуальные туры я опущу, это само собой и об этом все застройщики уже рассказали так или иначе. Онлайн-управление и контроль процесса строительства — вот что крайне интересно. Если раньше обязательным элементом процесса стройки был «приехал — посмотрел — сделал оргвыводы», то сейчас мы активно используем то, что называется хайповым словом BIM (Building Information Modeling — информационное моделирование здания — прим. ред.). Сама эта тема активно началась более 10 лет назад, она не новая, но всплеск интереса к ней среди прочего подстегнула пандемия, и сейчас мы видим ее переход в практическую плоскость. Проектирование — само собой, но дальше эта модель попадает в стройку, и я, например, сидя у себя в кабинете и глядя на трехмерную модель, понимаю статус строительства до деталей в режиме реального времени. То же касается и строительного контроля, выдачи и проверки документации — все в цифре — на любом этапе поэлементно видны все замечания, статус исправления. И продажники также все изменения сразу видят — та самая пресловутая актуализированная планировка, на которой многие застройщики спотыкались. Момент сейчас подходящий, пандемия вынудила всех «цифровизоваться», и с точки зрения внедрения в компании этот процесс сейчас идет легче.

Сами где живете? В чьем доме?

— «Донстроевском», но это давнишняя история, тогда «Инграда» еще не было.

Из своих объектов в какой переехали бы?

— В FORIVER совершенно точно. Но пока переезд не планирую: школа, дети — сами понимаете. Прирос уже к Сокольникам.


Антон Ежков, президент ГК «Инград»

Окончил электроэнергетический факультет Московского энергетического института (МЭИ), получил дополнительное образование в Международном независимом эколого-политическом университете по специальности «Финансовый менеджмент».

С 2000 по 2005 г. — заместитель директора по производству в строительной компании Skanska Olson

2005–2009 гг. — директор по девелопменту Horus Capital

2009–2010 гг. — генеральный директор AB Development

2011–2012 гг. — вице-президент по девелопменту в Группе «ПСН».

2012–2014 гг. — первый заместитель генерального директора в КП УГС «Управление гражданского строительства» (Стройкомплекс г. Москвы)

2014–2017 гг. — операционный директор в «Терра Аури»

В 2017–2019 гг. работал на руководящих должностях в О1 Properties и RWB Asset & Management

С 2019 по 2021 г. — первый заместитель генерального директора Metrika Investments

В период с 2017 по 2020 год входил в совет директоров ПАО «Инград» и являлся членом комитета по аудиту, комитета по кадровой политике и вознаграждениям

В феврале 2021 года решением совета директоров ГК «Инград» назначен на должность президента ГК «Инград»