«Мы планируем объем годовой выручки не менее 75 млрд рублей»

— Все очень просто. «Инград» — публичное акционерное общество, в соответствии с уставом ПАО решение о назначении президента принимает совет директоров. Он решил, что на этом этапе развития компании в качестве руководителя нужен системный технократ. И это вполне понятно — последние три года компания очень бурно росла, за это время она выросла втрое — с 17 млрд рублей годовой выручки в 2017 году до 81 млрд в 2020-м. Весь бизнес, управленческие и оргпроцессы также быстро росли вместе с ней, и это было нормой для периода экстенсивного развития. Сейчас наступил момент, когда на первый план выходит формирование максимально эффективной бизнес-модели, оптимизация затрат, построение цельной оргструктуры. Думаю, на это решение повлияли два фактора: то, что моя сильная сторона — системность и технократичность, и то, что я для компании человек не новый, три года входил в совет директоров, меня знают, а я хорошо знаю людей, компанию изнутри и мне не нужно время на раскачку.

— Да.

— Нет, не сразу, думал неделю. Для меня было важно сверить часы: насколько мы совпадаем в понимании будущей стратегии развития и главных направлений движения. Оказалось, что совпали.

— Нет, это не так. Я два с половиной года работал первым замом в КП УГС — Управлении гражданского строительства (структура под Департаментом строительства правительства Москвы — прим. ред.), отвечал за стройку и проектирование. Там мы строили очень много жилья, вводили около 600 тыс кв. м в год полезной площади — эти объемы сопоставимы с объемами «Инграда». В том числе были очень интересные проекты бизнес-класса для коммерческой реализации, например ЖК Пресненский Вал, 14, ЖК на Симоновском (ул. Сосинская, 6), а также комфорт-класс ЖК на Базовской, 15, и многие другие. Когда я пришел в 2012 году в КП УГС, там с точки зрения объема строительства был почти ноль. А уже в 2013 году мы построили 400 тысяч метров, в 2014-м — 650 тысяч. И мы не только строили с нуля — с нуля формировали команду, набирали людей — от направления строительства и проектирования до продажников. Вначале было 17 человек, через два года — 300. Так что все болезни роста мне знакомы не понаслышке. Мой главный опыт, который я оттуда вынес: при правильном построении системы можно переварить большой объем за короткий период. И наоборот: я видел много кейсов у наших подрядчиков, когда компания, вполне эффективная при ручном управлении, резко выросла, и все стало разваливаться — структуры нет, контроля нет, делегирования нет, система не работает. Хочешь эффективно развиваться — строй правильную бизнес-модель.

— Сохранение лидерских позиций на рынке, оптимизация расходов, покупка и запуск в работу новых площадок. Мы планируем в этом году вывести в продажу 350 тысяч метров новых площадей и выйти на объем годовой выручки не менее 75 млрд рублей. Еще одна важнейшая задача, которая передо мной стоит, — ускорить сроки строительства, и не только по тем объектам, сроки по которым, как у всех застройщиков, сползли из-за пандемии. Речь идет о том, чтобы все наши новые проекты строить быстрее, ускорить технологический цикл. Один из приоритетов — наращивать портфель в сегменте бизнес+. Мы уже начали этот процесс, наши новые проекты — RiverSky и FORIVER — показывают отличные результаты. Все, что связано с типологизацией строительства, это мы оставляем для больших проектов в Московской области, у нас там есть большие площадки — Челобитьево например. Что касается московских проектов — это всегда индивидуальная история с привлечением топовых архитектурных бюро, например, FORIVER проектировало шведское бюро Semren&Mansson. Мы привлекаем хороших подрядчиков — на River Sky работает одна из крупнейших турецких строительных компаний Esta Constraction. На FORIVER работает ANTTEQ — компания с большим опытом, у них в активе есть в том числе строительство небоскребов — в Москва-Сити они строили «Город Столиц» и ОКО. Новые площадки мы смотрим уже с прицелом на продукт категории бизнес+, и не каждая площадка под наши требования подходит.

— Пока смотрю, но изменения будут. Уже есть план по перестройке оргструктуры для более эффективного взаимодействия между подразделениями, чтобы повысить скорость принятия решений. Есть где подсократиться для исключения дублирующих функций. Например, в части проектирования и строительства компания работала по матрице — много разных подразделений, которые работали по горизонтальной схеме. Сейчас мы начали процесс перехода в более проектноориентированную структуру управления как наиболее эффективного инструмента и будем перестраивать весь процесс.

Я делаю ставку на сильных менеджеров, которые полностью закроют собой направление и будут максимально компетентны и автономны.

Сейчас, например, вышел вице-президент по девелопменту. Под него уйдут стройка, стройконтроль, проектирование, управление проектами. Раньше это были разные подразделения с собственными руководителями, подчиняющимися напрямую президенту. В новой конфигурации этот профильный вице-президент закрывает весь процесс по проектированию и строительству, и так будет с остальными направлениями. Ключевых вице-президентов будет порядка пяти. Все решения по команде и оргструктуре будут приняты в конце апреля. Что касается удаленки, по ней тоже уже есть понимание: процентов 5 сотрудников оставим на полной удаленке, и это все support, все остальные — работа в офисе и на проектах.

— Об этом немного преждевременно говорить, обновленная стратегия сейчас утверждается. Общее направление движения — мы планируем фокусироваться на ключевой компетенции девелопера — приобретении земельных активов, продажах, рекламе, маркетинге, создании продукта, управлении проектированием и строительством. Непрофильные специализированные направления — например, выполнение проектных работ, осуществление функций генподрядчика, поставка материалов — будем полностью передавать на аутсорс.

— Контроль расходов и сроки по сдаче объектов. Мы, как и все, стали заложником ситуации, остановка в локдаун на 2 месяца по ряду проектов дала задержку по сдаче на 3–4 месяца. Но мы стараемся максимально ускориться, в ежедневном режиме мониторим статус и даем приоритет всему, что влияет на сроки. Как и у всего рынка, есть проблема нехватки рабочей силы. Когда встали стройки, рабочие разъехались, обратный процесс сложнее. Сейчас в общей сложности не хватает около 15–20%. Но мы ее решаем — как застройщик мы входим в число системообразующих компаний и имеем квоты на привлечение рабочей силы, таким образом, помогаем своим партнерам — генподрядчикам. Плюс открыли границу с Белоруссией, так что рассчитываем на улучшение ситуации.

— Не 20%, а 15%. В прошлом году это было 11,8 млрд рублей. Эти цифры действительно значительно выше, чем у других застройщиков. И тут дело, конечно, не в том, что мы умеем работать с этой категорией клиентов, хотя это совсем другой процесс, чем прямые продажи, значительно более сложный и длительный по времени. Преимущество нам дает не просто быстрый выкуп по адекватной цене, а то, что мы после выкупа оставляем клиента жить в собственной квартире до въезда в новую. Это серьезный фактор — для человека переезд в промежуточное съемное жилье — большой стресс, ему нравится идея жить в своей старой квартире до переезда в новую и платить за это только стоимость коммунальных услуг.

— Мы используем собственные средства компании. Что касается «выкупаем ниже рынка» — наверное, на ЦИАН он смог бы ее продать дороже процентов на 5–10%, но эта разница не является нашим заработком — это компенсация наших сопутствующих расходов при реализации по этой схеме. Более того, для нас история с trade-in не вопрос заработка на перепродаже выкупленного жилья. Это вопрос расширения воронки продаж. Очень большой процент от всех запросов на покупку квартиры к нам приходит именно через trade-in. Потом человек уже определяется — останется он в trade-in или может купить каким-то другим образом квартиру. Но все равно у нас. Это очень мощный маркетинговый инструмент, и у него еще есть потенциал. На 20% от общего объема планируем выйти с trade-in в ближайшие год–два, в абсолютных цифрах это будет 14–15 млрд рублей.

— Нет, все отлично работает.

— Первые 4 корпуса, 1600 договоров. Мы в судах сейчас, наш спор продолжается. Но надо понимать, что это проблема всех застройщиков, которые развивают свои проекты на приаэродромных территориях. Мы вместе с нашими жителями решаем проблему, мы в постоянном контакте с инициативными группами, и постепенно, но процесс идет. Вопрос на контроле у всех профильных ведомств — начиная от Минстроя и заканчивая Москомстройинвестом, и все демонстрируют заинтересованность в том, чтобы закрыть его максимально быстро.

— Мы видим потенциал. Уже ищем профильных партнеров — сейчас на рынке много серьезных игроков с потребностями в точках приложения труда, от складских до производственных мощностей. И здесь получается win-win — реализуя этот проект с нами, они получают полностью построенный под их нужды объект, не будучи сами застройщиками. Причем могут быть разные схемы: они могут зайти сразу с деньгами как инвесторы, могут заплатить позже — здесь вопрос договоренностей и фиксации намерений. Вторая история — мы смотрим новые площадки, где будут востребованы офисные здания, т. к. понимаем этот рынок довольно хорошо. Такие проекты будем реализовывать самостоятельно. Это вполне коррелируется с борьбой московских властей с маятниковой миграцией и выводом офисов за пределы Третьего транспортного кольца. Уже нашли партнеров, это производство, большие объекты — примерно по 30–40 тыс. кв. м каждый. Посмотрим на эти проекты как на пилотные, возможно, это станет одной из бизнес-моделей на будущее. Мы как комплексный застройщик тоже заинтересованы, чтобы в наших проектах были места приложения труда — у нас или где-то рядом. Другой вопрос, что для нас это определенный «непрофиль» — нужны специальные люди и целые подразделения, потому-что строить жилье и инфраструктуру или производственную недвижимость — это две разные темы. Операционно сложнее, безусловно, но, уверен, мы справимся.

— После отмены льготной ипотеки мы рассчитываем на субсидированную ипотеку, которую уже готовим с нашими банками-партнерами — МКБ, Сбером, ВТБ,  Альфа-Банком и другими. Субсидировать будем из собственных средств. Субсидированная ипотека позволит снизить для наших клиентов ставку ипотеки на 1% и, возможно, даже больше. Ну и программа рассрочки, разумеется.

— Если говорить о цифре, то онлайн-продажи и виртуальные туры я опущу, это само собой и об этом все застройщики уже рассказали так или иначе. Онлайн-управление и контроль процесса строительства — вот что крайне интересно. Если раньше обязательным элементом процесса стройки был «приехал — посмотрел — сделал оргвыводы», то сейчас мы активно используем то, что называется хайповым словом BIM (Building Information Modeling — информационное моделирование здания — прим. ред.). Сама эта тема активно началась более 10 лет назад, она не новая, но всплеск интереса к ней среди прочего подстегнула пандемия, и сейчас мы видим ее переход в практическую плоскость. Проектирование — само собой, но дальше эта модель попадает в стройку, и я, например, сидя у себя в кабинете и глядя на трехмерную модель, понимаю статус строительства до деталей в режиме реального времени. То же касается и строительного контроля, выдачи и проверки документации — все в цифре — на любом этапе поэлементно видны все замечания, статус исправления. И продажники также все изменения сразу видят — та самая пресловутая актуализированная планировка, на которой многие застройщики спотыкались. Момент сейчас подходящий, пандемия вынудила всех «цифровизоваться», и с точки зрения внедрения в компании этот процесс сейчас идет легче.

— «Донстроевском», но это давнишняя история, тогда «Инграда» еще не было.

— В FORIVER совершенно точно. Но пока переезд не планирую: школа, дети — сами понимаете. Прирос уже к Сокольникам.