Мышеловка для Микки Мауса
В феврале 2004 года глава американской кабельной компании Comcast Брайан Робертс объявил о намерении приобрести WaltDisneyCompany. Глава Disney Майкл Эйзнер отказался вести переговоры на эту тему, так что Робертс обратился напрямую к акционерам, начав по сути процедуру недружественного поглощения.
В случае успеха этого предприятия объединенная компания может потеснить нынешнего лидера – TimeWarner. Однако большинство экспертов сдержанно оценивают шансы Робертса на победу, несмотря на то что он пользуется репутацией блестящего переговорщика.
Маленькая голубая фишка
История Comcast началась в 1963 году, когда бизнесмен Ральф Робертс вместе с двумя компаньонами приобрел систему кабельного телевидения в Тупело, штат Миссисипи. Робертсу было уже за сорок, и он успел попробовать себя в разных областях – занимался рекламой, торговал парфюмерией и ювелирными украшениями. Солидный отрезок жизни предприниматель провел в компании PioneerSuspender, которая являлась одним из ведущих производителей подтяжек в стране. В конце концов Робертс возглавил компанию, а когда подтяжки начали выходить из моды, выгодно продал ее. Именно эти деньги и позволили ему через несколько лет вступить на новое для себя поле телекоммуникаций.
Долгие годы Comcast оставалась скромной региональной компанией без претензий на глобальное лидерство. Само название (производное от английских слов communications и broadcast) она получила только в 1969 году, когда партнеры приняли решение перевести бизнес в Филадельфию. В 1972 году компания акционировалась. Однако 87% акций осталось в руках ее основателей.
Только с конца 1970-х Comcast начала медленное, но последовательное завоевание национального рынка. Робертс методично скупал мелких конкурентов, с каждой такой сделкой добавляя к общей клиентской базе по несколько тысяч подписчиков. Несмотря на свои скромные размеры, Comcast пользовалась большим уважением среди коллег и аналитиков рынка. Один из них даже окрестил компанию «маленькой голубой фишкой кабельной индустрии». Когда в 1984 году на продажу были выставлены кабельные активы Westinghouse, Робертсу позвонил сам Джерри Левин из TimeInc., чтобы предложить стать партнерами в этой сделке. Несколько дней спустя с подобным же предложением к главе Comcast обратился президент TCI Джон Мелоун. «Мы были шестнадцатыми среди крупнейших кабельных операторов, но два ведущих игрока просили нас о партнерстве», – с гордостью вспоминал потом Ральф Робертс. В итоге эти три компании поделили пакет акций GroupWCable между собой. Сделка позволила Comcast увеличить клиентскую базу сразу вдвое и довести ее до 1,2 млн человек. В 1988 году компания приобрела 50% акций в StorerCommunication и вышла уже на пятое место в стране.
В 1991 году президентом Comcast стал Брайан Робертс – единственный из пятерых детей Ральфа, кто пожелал заняться отцовским бизнесом. Легенда гласит, что Робертс-старший не слишком жаждал видеть сына в своей компании, но в конце концов уступил его настойчивой просьбе. Впрочем, он заставил Брайана начать с самых низших должностей. На восхождение по карьерной лестнице ушло почти десять лет. Новоиспеченный президент взялся за дело очень резво и к 1994 году сумел вывести Comcast уже на третье место.
Однако в середине 1990-х в деятельности Comcast, как и в индустрии кабельного телевидении в целом, начался спад. Чтобы идти в ногу со временем, требовалось модернизировать оборудование, однако мало кто из серьезных инвесторов соглашался вкладывать в это деньги. Поговаривали, что кабельное телевидение свое отжило и будущее за новыми технологиями вещания. Возможно, этот прогноз оказался бы верным, не вмешайся в дело одна влиятельная персона.
Ужин с Биллом Гейтсом
В 1997 году Билл Гейтс пригласил на ужин наиболее влиятельных представителей индустрии кабельного телевидения США. Самый богатый человек на свете был озабочен низким качеством доступа в Интернет, которое обеспечивают кабельные и телефонные компании. Обстановка располагала к откровенности, и Брайан Робертс, до этого встречавшийся с Гейтсом лишь однажды, решился на откровенность: «Знаете, если бы вы приобрели по 10% акций каждой из представленных здесь кабельных компаний, это нам действительно могло бы серьезно помочь». Другие СЕО в священном ужасе воззрились на не в меру зарвавшегося коллегу, но Гейтс лишь спросил: «Сколько это может стоить?» Робертс слегка растерялся от такой прямоты: «Ну не знаю, миллиардов пять, наверное…» «У меня есть сейчас десять миллиардов свободных средств, так что это можно устроить», – ответил Гейтс. В завязавшуюся было беседу вклинился кто-то из гостей и начал расспрашивать главу Microsoft о предстоящем отпуске. Тот отвлекся, и Робертсу показалось, что шанс обсудить потенциальное сотрудничество упущен навсегда. Но вскоре Гейтс вновь повернулся к нему и спросил, не будут ли против законодательные органы. «Ого, а ведь он действительно думает об этом!» – с восторгом отметил Робертс. Эту минуту он до сих пор вспоминает как один из поворотных пунктов в истории Comcast.
Гейтс думал недолго. Через несколько дней после званого обеда Робертсу позвонил один из топ-менеджеров Microsoft и объявил, что шеф прислал из отпуска электронное письмо, в котором просил организовать сделку с филадельфийской компанией. Вместо обещанных десяти миллиардов Гейтс «наскреб» всего один, зато вложиться решил исключительно в Comcast. Это стало крупнейшей единовременной инвестицией Microsoft в стороннюю компанию. Вопреки обыкновению Гейтс отказался от «голосующих» акций, чем дополнительно подчеркнул бескорыстность своей поддержки.
Но гораздо важнее денег был кредит доверия, который Гейтс выдал компании и всей кабельной индустрии в целом. Его инициатива стала условным знаком для многих инвесторов, которые до того были убеждены, что кабельщики не выдержат конкуренции со спутниковым телевидением.
В последующие несколько лет Comcast в полной мере оправдала доверие Гейтса. Компания вложила огромные средства в модернизацию оборудования и внедрение новых технологий. В результате сегодня Comcast занимает первое место среди американских компаний, предоставляющих высокоскоростной доступ в Интернет по выделенным линиям. Число пользователей к концу 2003 года достигло пяти миллионов человек, и каждую неделю к этой армии присоединяются до 30 000 новобранцев.
Комплекс неполноценности
К концу 1990-х Comcast достаточно окрепла, чтобы начать охоту на гораздо более серьезную дичь, нежели компании, которые она покупала до этого. В 1999 году Брайан Робертс договорился о приобретении конкурирующей фирмы MediaOne за ошеломляющую сумму – $60 млрд. Сделка уже была официально анонсирована, но в последний момент в игру вступила AT&T, которая пообещала на $2 млрд больше. Несмотря на провал слияния, Робертс не выглядел проигравшим: чтобы решить дело миром, AT&T согласилась выплатить Comcast $1,5 млрд, а также предложила «живой товар» – два миллиона подписчиков.
Но и после этого поражения с привкусом победы Робертс не перестал грезить о великом. Конечно, на своем поле компания чувствовала себя вполне уверенно, поглощая одну за одной небольшие фирмы схожего профиля, но… «Но затем происходит сделка между AOL и TimeWarner, и ты снова ощущаешь себя маленьким и жалким…» – с горечью признавался Робертс в одном из интервью 2000 года.
Бороться с комплексами глава Comcast решил в своем стиле. В 2001-м, лишь два года спустя после срыва сделки с MediaOne, Робертс обратился к руководству AT&T с предложением продать ему кабельные активы корпорации. Совет директоров отнесся к этому без энтузиазма, поэтому Робертс обратился напрямую к акционерам, фактически начав враждебный захват. Ошеломленный таким напором, совет директоров AT&T выставил кабельное подразделение в открытую продажу – в надежде хотя бы выручить за него побольше. Но Comcast сумела оттеснить конкурентов, среди которых были маститые AOLTimeWarner и CoxCommunications, и в итоге приобрела AT&TBroadband за $47 млрд в акциях (плюс долги в $20 млрд). Сделка получилась даже масштабнее той, какую Робертс пытался провернуть в 1999 году – ведь к MediaOne добавился еще и собственный кабельный бизнес AT&T. И все это примерно за те же деньги!
Слияние с AT&TBroadband позволило Comcast стать ведущим оператором кабельного телевидения в США, обслуживающим около 22 млн подписчиков – в два раза больше, чем AOLTimeWarner. Несмотря на прогнозы скептиков, Робертсу удалось достаточно быстро навести порядок в запущенном хозяйстве AT&TBroadband и даже выплатить большую часть ее долгов.
Герои вчерашних дней
Тем временем наступил момент истины для компании, из-за которой в свое время Робертс чувствовал себя закомплексованным. Спустя всего несколько лет после появления AOLTimeWarner стало очевидно, что слияние не оправдало возлагавшихся на него надежд. Особенно пострадали интересы акционеров TimeWarner, которые получили меньше, чем их коллеги из AOL, несмотря на то что именно TimeWarner приносила объединенной компании основной доход. Из-за явного недовольства инвесторов представителям AOL пришлось покинуть ключевые посты, даже само упоминание о злополучном покупателе исчезло из названия компании.
Столь же безрадостная участь ожидала и другого медиа-гиганта – французскую VivendiUniversal, которая также образовалась в результате слияния контентной и дистрибуционной компаний. Главный герой сделки – француз Жан-Мари Месье давно в отставке, а его преемники потихоньку избавляются от заокеанских медиа-активов. В частности, подразделение VivendiUniversalEntertainment уже продано NBC, принадлежащей GeneralElectric.
Однако идею объединения контента и каналов распространения в одной компании хоронить еще рано, что доказывает пример Руперта Мердока и его NewsCorporation. Не так давно австралиец Мердок выиграл многомесячную битву за DirecTV – крупнейшего оператора спутникового телевидения в США. Это событие стало тревожным сигналом для многих его конкурентов, и особенно операторов кабельного телевидения. Известно, что Мердок намерен сделать серьезные вложения в модернизацию оборудования, дабы расширить ассортимент услуг, предлагаемых подписчикам, а главное – повысить их качество и доступность. Эту схему он уже использовал для завоевания британского рынка.
Заполучив в конце 1990-х контрольный пакет BritishSkyBroadcastingGroup, Мердок потратил около $1 млрд на то, чтобы бесплатно оснастить телевизоры подписчиков цифровыми приставками, дающими возможность смотреть несколько сотен каналов, делать покупки и ставки, не выходя из дома, и даже выбирать угол наклона камеры во время трансляции спортивных состязаний. Прием сработал: на сегодняшний день BSkyB насчитывает 7 млн подписчиков, или около 30% от общего числа семей с телевизорами (25 млн), в Великобритании. Английские операторы кабельного телевидения мало что могли противопоставить такому натиску. Один из них – ITVDigital просто разорился, а два других – NTL и Telewest подверглись финансовой реструктуризации. «Конкурировать с ним – все равно что каждый день пробегать восьмисотметровку, притом по внешней дорожке», – вспоминал после Адам Сингер, бывший глава Telewest.
Конечно, справиться с конкурентами из США будет посложнее, ведь там в отличие от Великобритании кабельное телевидение традиционно занимает гораздо более сильные позиции. Да Мердок, скорее всего, и не ставит перед собой столь глобальной задачи. Но перетянуть значительную долю подписчиков на свою сторону ему вполне по силам.
Приступ гигантомании
Comcast до поры до времени не занимался контентом, довольствуясь ролью оператора. Однако растущий диктат цен со стороны производителей развлекательной продукции заставил Робертса предпринять определенные шаги в этом направлении. В 1996 году Comcast вложила $200 млн в спортивную компанию Comcast-Spectacor, которая владеет хоккейной командой Philadelphia'sFlyers и баскетбольной – 76ers. Чуть позже для трансляции матчей с их участием был создан телеканал ComcastSportsNet. В 1997 году Comcast и Disney совместно выкупили у TimeWarner контрольный пакет акций телекомпании E! EntertainmentTelevision. А не так давно Робертс начал «обработку» ведущих голливудских кинокомпаний, чтобы получить право транслировать свежие хиты на платных каналах еще до того, как они попадут в видеосалоны.
Следующим логическим шагом должна была стать покупка какой-нибудь крупной медиа-компании, и такое развитие событий прогнозировали многие наблюдатели. Однако мало кто предполагал, какую мишень в итоге выберет амбициозный Робертс.
11 февраля 2004 года было объявлено, что Comcast намерена приобрести WaltDisneyCompany. Предлагаемая цена – $66 млрд (с учетом долга в $11,9 млрд, который Comcast готова взять на себя).
В официальном заявлении говорится, что слияние даст обеим сторонам уникальный шанс «создать нового лидера в индустрии развлечений и коммуникаций». Если слияние состоится, на сцене появится новый медиа-гигант, который почти догонит (а по некоторым оценкам, и перегонит) первенствующую ныне TimeWarner.
Изначально Брайан Робертс надеялся договориться полюбовно, но его дружеские намерения не встретили должного понимания у главы Disney Майкла Эйзнера. Так что Робертсу вновь, как и в случае с AT&TBroadband, пришлось обратиться напрямую к акционерам. Ситуация очень напоминает события почти трехлетней давности, однако пока мало кто из аналитиков решается предсказать Робертсу стопроцентный успех. Печальная история AOLTimeWarner и VivendiUniversal заставляет многих инвесторов с подозрением относиться к громким слияниям, тем более между такими разными компаниями, как Comcast и Disney. Конечно, за плечами у Брайана Робертса целая серия удачных поглощений, однако ни одна из присоединенных им компаний недотягивает до уровня Disney. Даже поклонники Робертса откровенно сомневаются в том, что у него хватит опыта и квалификации быстро разобраться в тонкостях управления таким сложным организмом, как WaltDisneyCompany, в которую входят киностудии, телеканалы, крупнейшие в мире парки развлечений и т.п.
Особняком стоит вопрос о цене. Пока Comcast предложила за акции Disney премию в размере лишь 10% по отношению к их курсу на тот момент. Даже принимая во внимание финансовые проблемы, с которыми Disney столкнулась в последние годы, это слишком дешево. Так что, если Робертс намерен всерьез побороться за империю Микки Мауса, ему, скорее всего, придется здорово поднять цену.
В поисках Стива
Среди факторов, которые могут сыграть на руку Робертсу, – явный управленческий кризис в Disney. Не так давно член совета директоров компании экс-сенатор Джордж Митчелл опубликовал открытое письмо, в котором призвал коллег начать поиски преемника для Майкла Эйзнера. А в конце прошлого года Disney со скандалом покинули племянник основателя Рой Дисней и его соратник Стэнли Голд. Сейчас они вместе ведут кампанию за смещение Эйзнера с поста СЕО, обвиняя его в неправильном управлении компанией. Не исключено, что Дисней-младший поддержит притязания Робертса, который помимо всего прочего обещает вернуть утраченную славу несколько пошатнувшемуся в последние годы брэнду.
Другим потенциальным союзником Comcast может стать глава Apple Стив Джобс, который также возглавляет студию Pixar, снявшую для Disney такие анимационные хиты, как «История игрушек» и «В поисках Немо». В начале февраля Джобс обвинил Эйзнера в том, что глава Disney в свое время чуть ли не обманом вынудил его согласиться на менее выгодные условия сотрудничества. В частности, коварный Эйзнер убеждал Джобса: «В поисках Немо» не будет иметь успеха у публики». А между тем фильм уже собрал в мировом прокате более $850 млн и стал одним из самых кассовых проектов в истории мультипликации. Джобс объявил, что не собирается в 2005 году продлевать контракт с Disney и намерен искать других партнеров. Однако в прессу просочились известия о том, что Робертс усиленно обхаживает Джобса, чтобы тот остался с Disney после возможного слияния. Если им удастся договориться, у Робертса появится дополнительный козырь в игре с Disney.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
