Образцово-показательный холдинг
Крупные финансово-промышленные группы занялись реструктуризацией своего бизнеса. Закончив скупку попавшихся «под руку» различных предприятий, бизнесмены все последнее время решают новую для себя задачу упорядочивания активов.
Цели реформ вполне понятны. Во-первых, реструктуризация способствует повышению управляемости собственности, а значит, эффективности деятельности компаний. Во-вторых, это позволяет увеличить капитализацию бизнеса. К тому же у собственников появляется возможность в любой момент без каких-либо проблем продать одну из своих «дочек».
Ценность разрозненных активов обычно закопана внутри материнских компаний и совершенно неочевидна для фондового рынка и акционеров. Для того чтобы достичь желаемых результатов, компании приходится пройти сложный и долгий путь, который состоит из нескольких этапов. Как утверждают большинство экспертов, первая проблема, с которой сталкивается собственник, – это «личный выбор» профильного и непрофильного направления деятельности, который чреват противоречиями внутри менеджмента компании. Зачастую продажа непрофильных активов перерастает в настоящие междоусобные войны. Многие наемные менеджеры не хотят признать свое направление неперспективным и потерять статус. Поэтому они изо всех сил пытаются отложить сделку.
Впрочем, после того как собственник жестко определил, что он оставляет, а что продает, возникает новая проблема: сколько стоят непрофильные активы? Для оценки бизнеса они либо прибегают к услугам консалтинговых компаний, либо «по договоренности» сбывают вышеупомянутым руководителям направлений подведомственные им непрофильные активы.
По профилю
В настоящее время наиболее ярко процесс первичной реструктуризации собственности проходит в компаниях «Северсталь» и «Объединенные машиностроительные заводы». На базе ряда предприятий горнодобывающей промышленности и недавно приобретенных автомобильных заводов, входящих в холдинг «Северсталь», глава металлургического холдинга Алексей Мордашев намерен организовать самостоятельные структуры. Сам же комбинат сосредоточивается исключительно на металлургическом бизнесе. Таким образом акционеры компании собираются повысить прозрачность и управляемость всего холдинга, а также увеличить капитализацию входящих в него предприятий.
Как утверждают представители завода, процесс формирования промышленного холдинга на базе компании «Северсталь» начался еще в 1994 году. Однако его структуру приходилось постоянно менять из-за новых покупок.
Кроме того, строение холдинга, сформированное в результате активных приобретений в последние два года, не устраивало руководство металлургического комбината. По словам представителей «Северстали», на комбинате возникла необходимость упорядочить и разграничить различные сферы бизнеса. Сейчас они являют собой конгломерат отдельных предприятий.
Согласно новой организационной концепции «Северсталь» станет основой промышленной группы, в которую помимо металлургических активов войдут предприятия горнодобывающей («Карельский окатыш», ОЛКОН и «Кузбассуголь») и автомобильной промышленности (Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы). На базе этих активов создаются два самостоятельных холдинга – «Северсталь-Авто» и «Северсталь-Ресурс» соответственно. Что же касается акционерного капитала, то если раньше горнодобывающие и автомобильные активы принадлежали непосредственно металлургической компании «Северсталь», то теперь они принадлежат ее акционерам.
На практике эта схема реализуется следующем образом. В прошлом году промышленные активы были выкуплены металлургическим заводом, который стал их прямым владельцем.
Для создания новых холдингов акционерам «Северстали» предлагается получить дивиденды в натуральной форме – акциями только что образованных компаний «Северсталь-Авто» и «Северсталь-Ресурс». Бумаги этих компаний будут распределены пропорционально пакетам акций собственников в самой «Северстали».
Но при реализации такой схемы недовольными остаются миноритарные акционеры. Фактически получается, что на деньги собственников «Северстали» в течение нескольких лет покупались промышленные активы, теперь же эти активы возвращаются назад. Однако, как считает независимый адвокат Евгений Чарыков, пробелы в российском законодательстве не позволяют «Северстали» проводить реструктуризацию по более простой схеме.
В результате, по словам Алексея Мордашева, «Северсталь» не будет управляющей компанией, как было раньше, а каждый дивизион будет иметь собственный менеджмент. Что же касается кадрового состава, то он остается прежним.
По сути, как говорят специалисты консалтинговых агентств, управляющая компания преобразовывается в инвестиционный фонд, который не будет принимать непосредственного участия в управлении активами.
Другие непрофильные активы металлурги продавать пока не собираются. Как в свое время говорил Алексей Мордашев, первоначально они войдут в состав металлургического дивизиона как дочерние структуры и будут развиваться для увеличения их стоимости. В настоящее время капитализация «Северстали» составляет $1,85 млрд. За последний год стоимость ее акций увеличилась почти в два раза.
Несколько по другой схеме проводит реструктуризацию компании Каха Бендукидзе, глава Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ). Прежде всего он не намерен сохранять у себя в холдинге всю производственную цепочку, начиная от добычи сырья и заканчивая продажей конечного продукта.
Похожая, но все же немного другая схема год назад была реализована одной из самых агрессивных российских структур – «Группой МДМ». По словам экспертов, ее можно назвать классической для отечественного бизнеса. Глава МДМ-банка Андрей Мельниченко создал на базе разрозненных активов три профильных холдинга – Трубную металлургическую компанию, «Байкал-Уголь» и Минерально-химическую компанию «Еврохим». В отличае от «Северстали» в этой структуре существует ярко выраженная управляющая компания. Теперь перед группой стоит задача дистанцироваться от МДМ-банка, а это означает дальнейшее развитие центральной управляющей компании.
По словам аналитиков, перечисленные структуры управления позволяют легко продать отдельные направления бизнеса. Кроме того, появляется возможность без особых проблем каждому отдельному холдингу перейти на единую акцию, что резко увеличивает его капитализацию. Однако переход на единую акцию по всей группе, если вдруг возникнет такая необходимость, будет весьма затруднен.
Все на продажу
Менеджмент ОМЗ, наоборот, пытается сконцентрировать свой бизнес на конкретных направлениях. В свое время глава группы Каха Бендукидзе говорил, что эпоха интегрированных бизнес-групп завершилась во всем мире 50 – 100 лет назад. В настоящий момент, по словам Бендукидзе, на Западе не осталось фирм, которые бы контролировали всю цепочку производства продукции.
Первоначально в ОМЗ входили предприятия, которые занимались всем – выплавкой металла, штамповкой деталей, конструированием и выпуском машиностроительного оборудования и техники.
ОМЗ полностью избавляется от непрофильных видов бизнеса, не имеющих отношения к машиностроению. Все непрофильные активы, впрочем, как и у «Северстали», выделяются в отдельное направление. Их предпродажной подготовкой займется специализированная компания. Затем будут продаваться различные сервисные структуры. Как считает Бендукидзе, управляемым им заводам выгоднее покупать некоторые услуги на свободном рынке.
Одним из примеров реструктуризации на ОМЗ служит продажа металлургического «стана-5000», который территориально находится на Ижорских заводах, но был продан «Северстали».
В результате оставшиеся в управлении активы распределяются по отдельным профильным дирекциям. В частности, созданы дирекции горнодобывающего оборудования, металлургического, атомного оборудования и судостроения. По мнению аналитиков, такая структура позволяет легко перейти на единую акцию. Однако, по словам Бендукидзе, говорить об этом еще очень рано. Начавшаяся реструктуризация ОМЗ положительно отразилась на стоимости компании. По оценкам экспертов фондового рынка, ее капитализация за год выросла со $150 млн до $224 млн.
Схема управления, которую сейчас реализует ОМЗ, очень похожа на аналоги в нефтяных компаниях. Наиболее удачно это сделал Михаил Ходорковский* – глава ЮКОСа.
Система управления в ЮКОСе строится по принятой во всем мире так называемой звенной схеме. Топ-менеджмент у нефтяников сосредоточен в управляющей компании «ЮКОС-Москва». Ей подчиняется следующий уровень – компании «ЮКОС-ЭП» (добыча нефти) и «ЮКОС-РМ» (переработка и сбыт). Эти подразделения управляют непосредственно производственными и сбытовыми предприятиями.
Михаил Ходорковский, как считают аналитики, воспроизвел классическую западную структуру управления вертикально интегрированной компанией. По их словам, главная проблема, с которой придется столкнуться компании, следующей по пути ЮКОСа, – это выделение сервисных структур в отдельный самостоятельный бизнес. К примеру, в результате вывода из структуры ЮКОСа непрофильных активов из 65 тыс. человек производственного персонала из компании было уволено около 45 тыс. Правда, акционерам это дало значительное снижение издержек производства. После всех преобразований капитализация ЮКОСа за последние два года увеличилась почти в три раза – с $7,4 млрд в 2000 году до $24 млрд.
Практически любая реорганизация сопровождается и кадровыми издержками. Как говорят аналитики, «сначала увольняют оказавшихся ненужными специалистов, а потом на решение аналогичных задач набирают новых, незнакомых со спецификой работы компании. На их обучение и ассимиляцию требуется время».
Кроме того, в результате централизации власти большинство финансовых потоков было выведено на управляющую компанию «ЮКОС-М». Это, по словам экспертов, вызвало негативную реакцию со стороны некоторых «старых» директоров нефтеперерабатывающих заводов и добывающих управлений. Они потеряли возможность делать в рамках холдинга «свой маленький бизнес». Помимо этого перед директорами подразделений были поставлены новые задачи. Если раньше директора отстаивали внутри компании свои региональные интересы, то теперь перед ними стоит задача отстаивать интересы компании в регионах. Это, в свою очередь, вызывает недовольство местных властей.
На единую акцию
После того как промышленная группа закончила упорядочение своей внутренней структуры, перед ней встает задача увеличения капитализации. В частности, этого можно добиться за счет перехода на единую акцию. Когда создавались крупные отечественные нефтяные компании, вошедшие в них дочерние структуры уже были приватизированы. Поэтому на фондовом рынке обращались параллельно и акции дочек, и акции холдинга, а это всегда отрицательно влияет на стоимость холдинговой компании. Переход на единую акцию обычно осуществляется за счет обмена акций дочерних компаний на акции из дополнительной эмиссии холдинга. Поскольку коэффициенты обмена холдинговые компании рассчитывали сами, без привлечения независимых экспертов, то они, как правило, занижались в разы. Миноритарные акционеры «дочек» были этим крайне недовольны. Поэтому главная проблема, с которой сталкивается компания при переходе на единую акцию, – это противодействие миноритарных акционеров, которые обязательно присутствуют в каждой дочерней структуре. Они способны свести на нет все планы компании. Как утверждает независимый адвокат Евгений Чарыков, наиболее простой способ решить этот вопрос – это договориться с такими собственниками. Иначе, если ситуация выйдет из-под контроля, серьезного скандала избежать не удастся. Так в свое время было с нефтяной компанией ЮКОС, реформированию которой противостоял американский миллиардер и миноритарий компании Кеннет Дарт. В конечном итоге Михаилу Ходорковскому так или иначе пришлось с ним договариваться.
* признан в России иностранным агентом.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
