Потеря лица
Компания DinersClubRussia отходит от выпуска элитарных эксклюзивных карт. Ей так и не удалось приучить россиян к классическим продуктам, выпускаемым под этой маркой во всем мире. И дело отнюдь не только в любви наших соотечественников к наличным. DCR потерпела фиаско из-за амбиций своих основателей.
Кассир магазина Hallmark недоуменно рассматривала пластиковую карточку DinersClub.
– Первый раз вижу такую карту. Извините, но я не могу принять ее к оплате. Мы обслуживаем Visa, Europay, AmEx. Это, наверное, очень редкая карточка…
– Вообще-то DCI – старейшая и одна из самых элитных платежных систем в мире. А ее логотип «красуется» на двери вашего магазина. Так что вы обязаны принять ее к обслуживанию.
– Действительно, – сконфуженно протянула девушка, взглянув на дверь. – Просто вы первый покупатель на моей памяти, кто пришел к нам с такой картой.
Эта история произошла зимой 2001 года, когда DinersClub International (DCI) отмечала пятилетие со дня выпуска первой российской карты. Впрочем, условия сотрудничества этой платежной системы с ее российскими банками-партнерами таковы, что даже сейчас при виде DinersClub кассиры нередко сообщают, что временно не принимают соответствующие карты «из-за сбоя в системе». И это тем более обидно, что DCI первой принесла в нашу страну чудо «пластиковой цивилизации». В 1969 году гостиницы «Интуриста» в Москве и Ленинграде начали принимать карточки DinersClub, с помощью которых состоятельные представители «загнивающего Запада» получали возможность чувствовать себя как дома, даже находясь за «железным занавесом».
«Имперские» амбиции
По понятным причинам в советские времена никто и не помышлял о том, чтобы заработать на «пластике». Зато спустя 25 лет после появления Diners в нашей стране, в бурные 1990-е, «карточным» бизнесом не интересовался только ленивый.
Не стала исключением и Diners Club Adriatic, хорватская франшиза DCI. Первоначально братья-славяне планировали создать франшизу Diners Club Eurasia на территории Восточной Европы, которая затем открывала бы в странах СНГ субфранчайзинговые компании. Идея была поддержана головным офисом DCI. Более того, американцы направили в Россию десант в лице представителей консалтинговой компании MFI. А те, в свою очередь, нашли специалиста, способного наладить бизнес Diners Club в нашей стране. Избранником MFI оказался вице-президент Кредобанка Игорь Липанов, ранее выпустивший первую российскую Visa. И хотя вскоре Липанову пришлось уйти из «Кредо», без местного банка-партнера Diners Club не осталась. Таковым стал возглавляемый Сергеем Родионовым банк «Империал».
Зато крест был поставлен на проекте DCEurasia. В декабре 1995 года «Империал» и Diners Сlub Adriatic учредили компанию DinersClubRussia (DCR), обладающую эксклюзивным правом на франчайзинг DCI на территории России. На первых порах «Империалу» принадлежало лишь 49% DCR, но со временем Сергей Родионов выкупил контрольный пакет, а хорваты перестали играть заметную роль в управлении бизнесом российской франшизы.
По словам Игоря Липанова, ставшего в 1996-м президентом DCR, изначально рассматривалось несколько вариантов развития компании. Липанов настаивал на равном участии в программах Diners Сlub всех заинтересованных банков. Родионов же пытался блюсти интересы «Империала» и настаивал на том, чтобы только этот банк являлся прямым лицензиатом Diners Club в России, а все остальные действовали на основании сублицензии.
Разногласия между акционером и создателем DCR оказались столь серьезными, что в том же 1996 году Липанов вынужден был покинуть компанию, а должность ее президента занял сам Родионов.
Справедливости ради отметим, что уже после ухода Липанова из DinersClubRussia его концепция развития бизнеса была принята. Жизнь заставила.
В первый год работы DCR оборот по эмитированным картам составил всего $64 000, что в разы уступало показателям, фигурировавшим в бизнес-плане.
Дело в том, что, ратуя за запуск российской франшизы, DCI рассчитывала на целевую аудиторию в 150 000 – 180 000 человек (к тому моменту во всем мире насчитывалось около 5,5 млн держателей карт компании). Однако «новые русские», которые по своему уровню достатка чисто теоретически могли бы стать потребителями услуг Diners Club, в то время довольно слабо представляли себе, что такое пластиковые банковские карты, предпочитая надежный черный нал.
Те же «продвинутые» клиенты, кто уже пользовался карточками, не делали никаких различий между Diners Club и «золотыми» Visa или MasterCard. (Хотя, если исходить из сопутствующего набора услуг, то ни «золотые», ни ни даже «платиновые» карты не идут ни в какое сравнение с Diners, по которым предоставляется комплексная страховка, скидки в пятизвездочных отелях и т.д. ) По словам вице-президента DinersClubRussia Максима Белова, «многие клиенты приобретали карты для статусности, даже не понимая, что такое Diners Club». В итоге карточка оставалась лишь украшением портмоне, и активных операций по ней многие держатели не проводили.
Российский туристический бизнес по-прежнему остается серым. Поэтому клиенты, в том числе и те, на которых ориентированы карты DCI, оплачивают туры в основном наличными. А специально созданное туристическое агентство Diners Club Travel, по мнению опрошенных «Ко» российских туроператоров, так и не смогло занять нишу элитных клиентов.
Не удалось российскому DinersClub привлечь и крупных корпоративных потребителей. Опять-таки во многом по причине непонимания целесообразности самого продукта. Использование корпоративных карт ставило под контроль регулирующих органов все траты, которые проводили сотрудники компании. А такой расклад сил мало кого мог устроить в середине 1990-х.
Потерпев неудачу с российскими компаниями, DinersClubRussia пыталась наладить сотрудничество с западными представительствами, работающими в Москве. И снова безуспешно: иностранцы отказывались от услуг местного Diners, хотя их головные предприятия нередко являлись клиентами DCI. В период расцвета дикого российского капитализма транснациональные компании не очень хотели «засвечивать» свои финансовые потоки перед российскими банками-сублицензиатами DinersClubRussia.
Издержки элиты
Дефолт 1998 года похоронил практически всех банков-партнеров Diners Club Russia. Хорошо еще, что незадолго до кризиса из состава учредителей DCR вышел находящийся на грани банкротства «Империал». А функции расчетного банка были переданы «Славянскому», возглавляемому супругой Сергея Родионова Светланой Лощатовой.
Очевидно, таким образом Родионов пытался вывести из падающего банка казавшийся ему привлекательным актив. Но смена расчетного финансового учреждения в трудные для розничного банковского бизнеса времена – в 1998-м глобальные конкуренты Diners на какое-то время даже приостановили свою деятельность в России – едва ли могла позитивно сказаться на бизнесе DCR.
Чтобы увеличить объем эмиссии, в начале 1999 года компания выпустила локальную карточку, действующую только на территории России – DinersClubvalidonlyinRussia. «Мы не рассматривали продвижение локального продукта в качестве одного из основных направлений бизнеса, – говорит тогдашний первый вице-президент DCR Андрей Дамаскин. – Проект изначально не казался нам особо прибыльным. Тем не менее сразу после кризиса локальная карточка оказалась востребована рынком».
К слову, нечто похожее произошло в Хорватии. После гражданской войны в Югославии, когда международные платежные системы ушли из региона, упоминавшаяся выше DinersClubAdriatica «посадила» на свои локальные карточки практически всю страну.
Сейчас Visa и MasterCard вернулись в Хорватию, и доля рынка, принадлежащая DinersClubAdriatica, резко сократилась. Нечто похожее произошло и у нас. С той только разницей, что DinersClubvalidonlyinRussia так и не успела занять сколько-нибудь значимую нишу, когда российские банки возобновили выпуск недорогих VisaElectron или работающих в сетях MasterCardCirrus/Maestro.
Сейчас, как утверждаетМаксим Белов, DCR не хочет закрывать проект по выпуску локальных карт. «Однако ясно, что никакого дальнейшего развития он не получит», – констатирует Белов.
Diners Club Russia теперь пытается расширить свой бизнес иными способами. Последние два-три года компания просто фонтанирует идеями по части кобрэндинговых программ.
Максим Белов особо отмечает сотрудничество с компанией Wellcare и автоцентром «Обухов». Но были и откровенные неудачи: не сложились отношения у DCR с «Интуристом» и с «ЛогоВАЗ-Беляевом».
Впрочем, особых убытков неудачные проекты не принесли, поскольку они изначально не являлись затратными. По словам одного из бывших топ-менеджеров DCR, за всю историю компании у нее не было ни одного проекта, чья стоимость превышала хотя бы $100 000.
Печальнее другое. Развитие кобрэндинговых программ, выпуск карт, в том числе и по зарплатным проектам, не может решить главную причину непопулярности DCI: сами банки не заинтересованы в продвижении DCI на рынок. Дело в том, что российская франшиза по примеру материнской компании выставляет своим партнерам слишком жесткие требования.
Например, при выпуске Visa и MasterCard банки берут на себя издержки, в то время как всей работой по изготовлению карт DinersClub, их персонализации, обслуживанию авторизационных запросов и т.д. занимается местная франшиза. За это DinersClub берет с банка ежегодную комиссию. Как заявил «Ко» один из банкиров, сотрудничающий с Diners, его банку было бы дешевле взять на себя все эти издержки, чем пользоваться услугами франшизы.
Прекрасно понимая, что в сложившихся условиях развивать бизнес можно лишь за счет расширения числа банков-партнеров, DCR за последние полтора-два года значительно упростила условия получения сублицензий, ввела систему interchange (компенсацию издержек банкам-эмитентам, хотя размер возврата по картам DCI пока в полтора-два раза уступает соответствующим тарифам Visa и MasterCard).
Наиболее ярким примером «демократизации» условий работы российского Diners с финансовыми учреждениями стал недавно подписанный договор о сотрудничестве с Русским банком развития. РБР стал первым банком, которому DCR разрешила не взимать со своих клиентов 4-процентную комиссию по снятию наличных в сети собственных банкоматов, что принято во всем мире. Еще одна инновация заключается в том, что держателям карт будет начисляться на остаток счета 7% годовых в валюте. По сути, карточка становится сберегательной.
В DCR не считают, что пошли на серьезные уступки РБР. «Это дело банка, какие условия предлагать своим клиентам, – говорит Максим Белов. – Мы прежде всего позиционируем DinersClub как кредитную карту».
Тем не менее единые условия обслуживания по всему миру как раз и являются отличительной чертой DinersClub. Решившись на соответствующие послабления для одного из сублицензиатов, DCR рискует нивелировать значение брэнда, что неизбежно скажется на капитализации компании. Ведь торговая марка в значительной степени определяет стоимость российской франшизы.
Тем более что отечественные банкиры и так оценивают DCR не слишком высоко. По их мнению, «карточный» бизнес Сергея Родионова стоит около $5 млн (если не считать, конечно, сопутствующих «Славянского» и «СБ-процессинг»). А это копейки даже по сравнению с медиа-проектами владельца «Издательского дома Родионова».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
