Размер имеет значение
Нынешний год начался для флагманов потребительской промышленности неудачно. «Балтика», «Вимм-Билль-Данн», «Кристалл», «Донской табак», словно сговорившись, сдали позиции. Разброс бизнес-интересов и стремление к гигантским оборотам сыграли с ними злую шутку. Смогут ли они вернуть лидерство?
Компания «Вимм-Билль-Данн» – самый крупный и наиболее известный в России производитель продуктов питания – выпустила из рук пальму первенства на соковом рынке. По итогам первого квартала 2004 года реализация соков упала на 13%. Год назад тогдашний директор сокового направления Дмитрий Колокатов убеждал корреспондента «Ко», что эксперименты конкурентов с упаковкой могут привести к росту импульсного спроса, но вряд ли обеспечат маркам лояльность со стороны потребителей. Сегодня именно промедление с вводом новых упаковок аналитики называют одной из причин падения показателей компании.
То, на что менеджеры «Вимм-Билль-Данна» закрывали глаза, свершилось. По оценкам инвестиционной компании «Объединенная финансовая группа» (ОФГ), доля «Вимм-Билль-Данна» за 2003 год сократилась с 25,4% в первом квартале до 23,9% в четвертом. Компания переместилась на третье место, уступив «Мултону» (25,1%) и «Лебедянскому» (25,4%). Рынок в целом при этом вырос на 20%.
В самой компании говорят, что ничего катастрофического в падении продаж нет, а разочаровавшие фондовый рынок показатели объясняются тем, что не все инвестиции 2003 года начали давать отдачу: компания перестроила дистрибуцию соков и модернизировала производство. И все же 1 марта 2004 года директор сокового направления был отправлен в отставку.
«Вимм-Билль-Данн» не единственная российская компания, потерявшая в 2003 году звание безусловного лидера. Продажи ростовской компании «Донской табак», одного из крупнейших отечественных производителей сигарет, упали на 30%. Московский «Кристалл» уступил лидерство на водочном рынке «Веде» из Санкт-Петербурга. На 7,5% по итогам года упали продажи пива у крупнейшего комбината «Очаково».
Похоже, в прошлом году российские компании столкнулись с первым кризисом роста. Молодые голодные конкуренты не преминули воспользоваться случаем.
Кризис среднего возраста
Потребительскому рынку в России чуть больше десяти лет. Правда, за это время страна прошла путь, на который у европейцев ушло полвека. «Еще совсем недавно существовал дефицит, люди брали все, что поступало в продажу, были ограничены в выборе и предпочитали открытые рынки, – делится наблюдениями Кристофер Кук, финансовый директор компании «Глория джинс» на специализированной конференции по потребительскому сектору, проведенной недавно ассоциацией менеджеров. – Сегодня потребительская культура изменилась. Есть широкий выбор товаров, сформировался опыт покупок в магазинах современных форматов, производитель все больше должен ориентироваться на ожидания покупателей».
Все отечественные лидеры рынка либо акселераты, либо наследники советской славы, сумевшие удачно вписаться в рыночную экономику. В 1992 году у «Вимм-Билль-Данна» была всего одна линия по розливу соков на Лианозовском заводе. Ровно через десять лет компания разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже.
Однако быстрый рост сулит не только дивиденды в виде больших оборотов, возможности экономить на издержках и привлекать выгодные кредиты. По словам Игоря Шехтермана, партнера компании RosExpert, когда компания технологически не готова к перестройке, масштаб начинает играть негативную роль: бизнес-процессы, организационная структура и система принятия решений требуют принципиальной коррекции.
Александр Ерофеев, старший менеджер отдела финансового консультирования KPMG, отмечает, что многие компании, как ни парадоксально, оказываются банкротами не в период стагнации, а в результате интенсивного роста, когда в угоду этому росту руководство закрывает глаза на риски.
Хорошего понемногу
Масштабные компании похожи друг на друга большим количеством проектов.
Михаил Багров, директор по экономике и финансам компании «Балканская звезда» – основного конкурента «Донского табака», – рассказывает, что решение о диверсификации бизнеса принималось из-за обострения конкуренции на табачном рынке. «В нашем случае процесс диверсификации – это стремление обеспечить максимальную устойчивость бизнеса в условиях перепроизводства», – говорит он. Принадлежащая компании фирма «Балкан Стар Сервис» ведет строительство четырехзвездочного отеля в центре Ярославля. Группе также принадлежат Ярославский завод силикатного кирпича и завод «Яртехнострой». В этом году «Балканская звезда» планирует начать монтаж оборудования нового предприятия по производству ячеистого бетона.
Но сторонние активы «Балканской звезды» выглядят скромно по сравнению с перечнем видов бизнеса «Донского табака». Интересы создателя холдинга Ивана Саввиди затрагивают мясной бизнес (мясокомбинат «Ростовский», консервный завод «Тавр» и одноименный торговый дом), птицеводство («Бройлер-Дон»), плодоовощную консервацию («Донские соки»), производство бутилированной воды («Аква-Дон»), а также сферу развлечений (футбольный клуб «Ростов», развлекательный комплекс «Планета чудес», кафе и рестораны). Кроме того, создатель «Донского табака» собирался превратить расположенный в черте Ротова-на-Дону Зеленый остров в зону отдыха и развлечений (проект оценивали в $200 млн, что составляет две трети оборота группы за 2003 год). После избрания Саввиди депутатом Госдумы реализация проекта чудо-острова затормозилась.
Между тем консультанты отмечают, что диверсификация – рискованная затея. «Компания начинает развиваться в направлениях, не являющихся ее основным бизнесом, то есть в тех, где руководство не обладает достаточной компетентностью, – подчеркивает Александр Ерофеев из KPMG. – Более того, появление новых направлений деятельности приводит к распылению внимания руководства и связанным с этим проблемам».
Даже если проекты компании сосредоточены в одной отрасли, их количество иногда становится критичным. Зачастую крупные фирмы менее скрупулезно просчитывают проекты, чем те, кому есть что терять. В 2002 году, например, «Донской табак» законсервировал производство на новосибирской фабрике «Донновосибтабак». Предприятие неверно рассчитало рентабельность бизнеса: делать сигареты в Сибири из ростовского табака оказалось слишком накладно.
Один из возможных рисков покупки большого числа активов – необходимость интеграции нового бизнеса в холдинг. Например, за два года с момента выхода на биржу, состоявшегося в апреле 2002-го, количество предприятий «Вимм-Билль-Данна» увеличилось с 14 до 24. Производственная база большинства приобретений позволяла выпускать лишь дешевую продукцию, и компании пришлось вкладывать средства в новое оборудование.
В «Вимм-Билль-Данне» признают, что модернизация идет медленнее, чем рассчитывали, и ее результат будет заметен только в 2004 году. В частности, компания столкнулась с проблемами при запуске линии по производству соков в пластиковых бутылках. В то же время долговое финансирование инвестиционных проектов может стать одним из серьезных факторов риска. Если ожидания отдачи от таких проектов не оправдываются, компания часто оказывается не в состоянии расплатиться с долгами. Бывает, что потребности в оборотном капитале в определенный момент превышают возможности компании по их финансированию.
Диверсификация связана с распылением не только инвестиций, но и управленческих кадров. Наличие этой проблемы подтверждает Владимир Антонов, гендиректор пивобезалкогольного комбината «Очаково». Компания владеет заводом в Краснодарском крае, в этом году запускает завод в Пензе и начала строить завод в Тюмени. Осенью должны запустить вторую собственную солодовню – в Белгороде (первая работает в Липецке). Лет пять назад «Очаково» купило винсовхоз «Победа» в Краснодарском крае, в прошлом году там был построен завод. По словам Антонова, географический разброс предприятий позволит компании покрыть спрос на всей территории России. Однако удаленность филиалов создает определенные трудности. Ведущие специалисты постоянно ездят в командировки, оставляя головное – московское – предприятие без присмотра. «Нужен главный механик, а он в Пензе, – приводит пример Антонов. – Руководство почти постоянно в разъездах по периферии. Для того чтобы не было провалов в работе московского предприятия, мы поменяли структуру управления. Появилась моя должность – гендиректор компании и директор московского завода. Сейчас создаются дублирующие должности и по другим службам».
Примечательно, что многие из конкурентов масштабных производителей географической диверсификацией не увлекаются. «Исторически сложилось так, что производственные мощности компании сконцентрированы в Липецкой области, и мы не планируем переносить их ближе к Москве, – подчеркивает Магомет Тавказаков, исполнительный директор «Лебедянского». – Мы считаем, что экономически целесообразнее тщательно проработать систему логистики и наладить национальную дистрибуцию. За счет географической концентрации производства компания имеет возможность эффективно контролировать качество продукции и оперативно решать любые возникающие на производстве проблемы».
Незаменимая харизма
Чем больше компания, тем реже руки собственника доходят до «мелочей».Одна из главных проблем роста – нехватка квалифицированных кадров, которые могли бы возглавить бизнес. Топ-менеджеров все чаще приходится искать на стороне. «Проблема в том, что рынок стал более конкурентным и от руководителей потребовалось проявление новых качеств, – говорит Ольга Петрова, партнер хэдхантинговой компании WardHowell. – Многие из менеджеров росли вместе с компанией – слишком быстро. Изначально в этом расчете на их потенциал был заложен определенный риск».
Не всегда новый управляющий бывает столь же харизматичной фигурой, как и «отец-основатель». В 2003 году, после того как Иван Саввиди сменил пост гендиректора «Донского табака» на кресло депутата в Госдуме, его место заняла Галина Островерхова. Саввиди – самый известный в Ростове бизнесмен. «Образную» первую речь Островерховой в должности генерального директора процитировали сразу несколько информационных агентств: «Перед нами стоит главная задача – консолидироваться и работать над главными целями, стоящими перед нашей компанией».
Зачастую лидеры рынка сталкиваются и со звездной болезнью менеджеров. Шехтерман приводит в качестве характерного примера историю годовалой давности. Акционер одной из российских компаний по ряду причин расстался с наемным гендиректором. На его место претендовал первый заместитель. Оказавшись на ведущей позиции, новый CEO внедрил чрезвычайно агрессивную систему управления, принцип единоличного принятия решений, не учитывающий мнений и советов членов правления. В результате его ошибочных решений пострадал бизнес и акционеры были вынуждены взять человека со стороны.
А из «Вимм-Билль-Данна» в прошлом году наблюдался массовый исход менеджеров. Ушел даже Евгений Чверткин, работавший в компании со дня основания и курировавший слияния и поглощения. Один из ушедших комментирует ситуацию так: «Драйва стало меньше. Раньше, на этапе становления, все были немножко героями, сейчас бизнес более структурированный, больших свершений не предвидится. Хочется попробовать себя на новом месте».
Где деньги?
Параллельно возрастает и сложность управления. Структура становится более громоздкой, на первый план выходит проблема координации между подразделениями. В одной крупной компании рекордная скорость прохождения личного дела сотрудника между отделом кадров и бухгалтерией, находящимися в одном офисе, составила полтора месяца: папка попала на стол не того бухгалтера, в результате чего была фактически похоронена (проблемы кадровиков его не касались).
«Падение управляемости в первую очередь становится заметно по снижению уровня прозрачности компании, когда собственник или топ-менеджер перестает с точностью до копейки, литра, кубометра контролировать бизнес и даже при желании разобраться не может этого сделать. То есть бизнес стал слишком велик и сложен, для того чтобы можно было получить ответ на элементарный вопрос: «Где деньги?» – замечает исполнительный директор компании «Развитие бизнес-систем» Андрей Мясников.
Летом 2002 года, незадолго до увольнения, Сергей Зивенко, гендиректор государственного холдинга «Росспиртпром» (управляет 100 российскими алкогольными предприятиями) продал права на марку «Гжелка», которая принадлежала входящему в холдинг московскому заводу «Кристалл». Они перешли нескольким близким Зивенко частным компаниям. Ни министр сельского хозяйства Алексей Гордеев, отчасти курировавший «Росспиртпром», ни правительство, которому, по словам Зивенко, отчитывался холдинг, не уследили за главным водочным активом государства.
Непрозрачность компании вынуждает новых владельцев или менеджеров первым делом разбираться с финансами. Гендиректор «Кристалла» Александр Романов, получив контроль над предприятием, начал с организации контрольно-ревизионного управления. «Я установил жесткий контроль над расходованием средств. В первые же месяцы ревизионное управление «отловило» 40 млн руб., которые завод терял из-за того, что закупочные службы заказывали комплектующие по завышенным ценам», – вспоминает Романов.
Менеджеры «Альфа-групп» при консолидации акций ГУМа, впоследствии проданных Михаилу Куснировичу, тоже прежде всего взяли под контроль финансовые потоки: некоторые миноритарные акционеры тогда были вынуждены покинуть компанию, а эффективность операций универмага, по оценкам аналитиков, повысилась.
Как подчеркивает Мясников, одно из средств борьбы с болезнями роста – выделение бизнес-единиц (по региональному или продуктовому признаку) с персонификацией ответственности за результаты. Оба принципа использует «Вимм-Билль-Данн». На сегодняшний день в состав компании входят 25 производственных предприятий, расположенных по всей России, на Украине, в Киргизии и Узбекистане. В целом бизнес поделен на три «единицы» – «Молоко», «Соки» и «Минеральную воду». Для более эффективного управления молочными предприятиями созданы еще и региональные дирекции (Северо-Западная, Центральная, ВБД-Юг, ВБД-Центральная Азия, ВБД-Украина, ВБД-Сибирь и Дальний Восток).
Однако разделение компании еще не гарантирует повышения управляемости. Как отмечает Андрей Мясников, определяя оптимальную степень контроля, надо учитывать множество факторов, и прежде всего фактор человеческий. При выделении бизнес-единиц по региональному признаку на юге и, к примеру, в Сибири могут быть востребованы совершенно разные способы контроля, что определяется различиями в менталитете менеджеров на местах.
С ростом компании растет и степень бюрократизации. Владимир Антонов, гендиректор «Очакова» признает, что чем крупнее компания, тем медленнее в ней принимаются решения. «Мы работаем над тем, чтобы сокращать время принятия решений, давать филиалам больше самостоятельности. А недавно, например, мы постановили, что центральный аппарат реагирует на запросы с мест в первую очередь: ведь если люди обратились в Москву, а не решили проблему сами, значит, случилось что-то серьезное», – подчеркивает Антонов.
Синдром бегемота
Александр Ерофеев из KPMG считает, что во многих наших компаниях в настоящее время имеет место некая самоуспокоенность менеджеров вследствие благоприятной конъюнктуры. «Улучшение показателей происходит как бы само по себе, и особо ничего предпринимать для этого не надо. Многие забывают, что эта ситуация может в любой момент измениться. Поэтому мы рекомендуем заблаговременно выявить основные бизнес-риски и разрабатывать «планы чрезвычайных мер» на случай негативного развития событий», – говорит Ерофеев.
Компании, ощутившие на себе кризис среднего возраста, пересматривают стратегию развития. «Мы признаем, что до сих пор больше вкладывали в развитие производства и особо не занимались продвижением. Но в этом году мы наверстаем упущенное», – заявляет Антонов. «Очаково» собирается потратить на рекламу $20 млн, что втрое больше, чем раньше. Некоторым владельцам придется возвращаться в оперативное управление или нанимать кризис-менеджеров.
Впрочем, перед масштабными компаниями вырисовывается еще одна проблема: они медленно реагируют на изменения конъюнктуры и, как ни парадоксально, могут стать жертвами дистрибуторов. Гендиректор одной из дистрибуторских фирм отмечает, что проблема «Донского табака» заключается именно в системе сбыта. В 2003 году у компании было два дистрибутора – «Мегаполис» и «Миллениум». «Мегаполису» было невыгодно раскручивать ростовские марки, поскольку компания полностью контролирует сбыт LiggettDucat, Reemstma (теперь принадлежит ImperialTobacco), – убежден собеседник «Ко». – Через нее также проходит половина продаж «Балканской звезды». В начале 2004 года «Донской табак» расторг соглашение с «Мегаполисом». Теперь у компании остался один дистрибутор – «Миллениум». Его позиции сильны на юге России, а в других регионах долю ростовчан поделили транснациональные компании, в первую очередь ВАТ. Саввиди допустил стратегическую ошибку: ему надо было выбрать независимого дистрибутора и «выращивать» его на тот случай, если возникнут проблемы с основными».
Как стало известно «Ко», «Мегаполис» получил эксклюзивный контракт и на дистрибуцию пива «Балтика» на Дальнем Востоке и в крупных городах Сибири. Учитывая исключительное право на дистрибуцию водки «Столичная», которое также досталось подконтрольной «Мегаполису» структуре, теперь в руках одной компании будут сосредоточены ведущие табачные, пивные и водочные брэнды. Как это в дальнейшем скажется на рыночных позициях «Донского табака» и «Балтики», пока неизвестно. Но в 2003 году их доли уже сократились.
Похоже, в ближайшее время стремительный рост лидерам потребительского рынка не грозит. Бурное развитие и так не прошло для них даром: у компаний обнаружился целый букет болезней, которые нуждаются в серьезном лечении. Утешать их может только одно: чтобы победить лидера, надо стать им. Компании, идущие следом, развивались еще более высокими темпами, а значит, оказавшись на пьедестале почета, они рискуют столкнуться с теми же проблемами, над которыми сейчас бьются пионеры отрасли.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
