Размером с ладонь
За 11 лет работы принадлежащая Бышовцу компания Blade достигла годового оборота $50 млн с ассортиментом, включающим 5000 наименований и построила сеть из 1400 партнеров. В 2004 году Бышовец собирается удвоить оборот компании. Вот только с людьми ему не везет.
«Товар размером больше, чем с ладонь, меня не интересует, – говорит 30-летний бизнесмен Михаил Бышовец. – И так наш ассортимент увеличивается с каждым днем». Портативные устройства – диктофоны, CD-проигрыватели, цифровые фотоаппараты, мобильные телефоны и прочие электронные вещички – незаметно перестали быть престижными «игрушками» и превратились в привычные предметы обихода людей самого разного социального статуса.
Через дорогу от ФСБ
Предпринимательскую деятельность Михаил Бышовец начал в 15 лет. В 1988 – 1989 годах он успешно (в понимании подростка) фарцевал джинсами в Столешниковом переулке в Москве. Основными его клиентами были студенты из состоятельных семей. «Для меня это было скорее увлечение, а не работа, – вспоминает Бышовец, – было интересно общаться с людьми, которые занимались этим бизнесом. Я у них многому научился. Зарабатывал неплохо, но не копил, а сразу тратил деньги».
Окончив школу, в 1990 году Михаил поступил в МИФИ. «В том возрасте я не вполне понимал, чем хочу заниматься. Нравилась больше не теоретическая физика, а практическая, связанная с системами контроля пуска ракет. Но оказался на факультете кибернетики, о чем не жалею», – рассказывает он.
В 1992 году студент второго курса Михаил Бышовец играл в баскетбол вместе с сокурсником Алексеем Блюмкиным. Тот предложил Михаилу купить для перепродажи партию видеотроек (телевизор, видеокамера и видеомагнитофон). «Получилось так, что Алексей меня невольно обманул, так как его обманули другие люди», – вспоминает Бышовец. Так, с обмана завязалась дружба, переросшая впоследствии в деловое партнерство. «Мы сдружились, я познакомился с его семьей и решил, что с ним можно работать», – говорит Бышовец.
Первый магазин партнеры открыли напротив приемной ФСБ на Кузнецком мосту в Москве. Платили примерно $500 в месяц за маленькую комнатку в шляпном ателье. «Денег было в обрез – всего $1500, – рассказывает предприниматель. – Мы брали товарный кредит на неделю и потом за несколько дней продавали товар, чтобы успеть еще раз прокрутить деньги». Сотрудники ФСБ были одними из первых клиентов и активно покупали диктофоны. «Одни из них скрывали, где работают, а другие нет», – вспоминает Михаил.
Период «набивания шишек»
Товар молодые предприниматели покупали в GoldenMill и еще в одной компании, название которой Бышовец вспомнить уже не может, зная лишь место в Москве, где находился ее офис.
По просьбе Бышовца и Блюмкина дистрибуторы начали привозить в Россию портативные радиоприемники. Так в 1993 году Бышовец и Блюмкин окончательно определились с профилем своего бизнеса. «Эти продукты маленькие, но «денежноемкие», – объясняет свой выбор предприниматель. – Нам не требовались большие склады и помещения. Тогда в Москве, не говоря уже о регионах, ассортимент был очень скудным, поэтому мы легко вошли в нишу. Рентабельность была высокой, и мы сразу стали много зарабатывать». В том же году была зарегистрирована компания Blade, что на разговорном английском означает «рубаха-парень».
Спустя годы Бышовец признает, что в 1993 году партнеры допустили серьезную ошибку в выборе стратегии. Вплоть до 1994 года компания занималась исключительно розницей. «Нужно было сразу осваивать оптовую торговлю, – считает Михаил. – В рознице средства оборачивались за 45 дней, а на оптовом рынке их можно было оборачивать дней за 10 – 15».
Следующие полтора года, по мнению бизнесмена, также прошли с потерями. В 1995 году в Москве появился ныне хорошо известный рынок «Горбушка». «В то время мы уже начали заниматься оптовой торговлей. Надо было сразу выходить на этот рынок и забирать региональных клиентов», – сожалеет Михаил. Однако в 1995 году в компании было только трое сотрудников – Бышовец, Блюмкин и водитель. Владельцам бизнеса приходилось самим заниматься покупкой товара, разгрузкой и продажей – осваивать «Горбушку» было некому. Первые наемные сотрудники появились только в конце 1996-го, именно тогда Blade и начала работать на «Горбушке».
Против ветра
В 1997 году компания Blade начала напрямую работать с производителями техники, первые контракты были заключены с представительствами Sony, Panasonic и Aiwa.
Финансовый кризис 1998-го, как ни странно, подстегнул развитие компании. «В дни кризиса мы не только ничего не потеряли, но и многое приобрели, – с гордостью говорит Бышовец. – В августе некоторые недобросовестные дистрибуторы «кинули» производителей. В этот момент пришли мы».
Бышовцу удалось относительно легко занять ту нишу, которую освободили финансово несостоятельные дистрибуторы. Например, компания Atlinks (подразделение General Electric, производитель телефонов) сразу же подписала договор о дистрибуции с Blade. Также быстро был подписан дистрибуторский договор с Thomson. А с компанией Sanyo Бышовец подписал эксклюзивный договор по дистрибуции портативных радио, который действует до сих пор. Таким образом кризис расчистил путь Blade к сотрудничеству с производителями. «Для того чтобы воздушный змей взлетел, надо запускать его против ветра. Когда идешь против ветра, можешь добиться большего успеха, – уверяет Михаил. – Это моя философия». Однако период везения продолжался для Бышовца недолго.
В 1999 году в подвале, где размещалась компания и хранился товар на сумму в $600 000, прорвало трубу с горячей водой. «Это было в воскресенье. Меня вызвал охранник. Я увидел жуткую картину – Алексей Блюмкин в состоянии шока обдирал у себя кожу. А горячая вода поднималась все выше и выше». В результате партнер Бышовца попал в больницу на несколько месяцев, а товара погибло не меньше чем на $100 000.
Потом коробки сутки лежали на улице, и сотрудники компании ночью охраняли их. А по Москве среди продавцов поползли слухи, что Blade торгует «подмоченным» товаром.
После случившегося пришлось искать другое здание, в котором Blade работает до сих пор. «Сейчас мы думаем построить свое офисное здание. – говорит Бышовец. – Компания растет, нас уже больше двухсот человек».
Лейтенанты и генералы
В 2000 году обороты компании начали быстро расти. Появились наемные менеджеры, а вместе с ними и новые проблемы, которые Михаил прокомментировал так: «Моя ошибка состояла в том, что сначала я смотрел на профессиональные качества, а уже потом на человеческие». За два года в компании сменились два коммерческих директора: в 2001 году компанию покинул Александр Роголь, а в 2002-м – Кирилл Димитров.
«Димитров – очень умный парень, но коллектив его не принял. Люди не чувствовали себя с Кириллом комфортно, хотя он умеет быть коммуникабельным и очень хорошо себя «продает», – объясняет ситуацию Бышовец.
Убедившись в ошибочности оценки людей лишь по профессиональным качествам, сейчас Михаил на собеседовании предлагает кандидатам на ключевые позиции пройти тесты, выявляющие их человеческие качества. Если кандидатура устраивает Бышовца, он ставит перед менеджером определенную задачу и отводит на ее решение четко заданный срок: «Кандидат на должность говорит мне, какие ему нужны ресурсы для выполнения поставленной задачи. Потом мы ждем результата и смотрим, что получилось. Но если он не достигает за год результатов, мы расстаемся».
«В моем случае не было договоренности о результатах и конкретных планов на год, – вспоминает Александр Роголь, ныне генеральный директор ЗАО «Роспроект». – Были ежемесячные планы. Одно время они не выполнялись, потом начали выполняться. К концу года у нас с Михаилом возникли стратегические разногласия. Да и не люблю я работать в атмосфере недоверия. Кстати, Михаил не выполнил договоренность о бонусах при увольнении. Он умный парень и, конечно, толковый коммерсант, но у него большая текучесть кадров. Причиной тому я считаю его недоверие к сотрудникам. Развивается же компания исключительно благодаря его личным умениям».
В ситуации с увольнением менеджеров Бышовец винит только себя: «Мне нужно, чтобы ключевые посты занимали не лейтенанты, а генералы. А таких найти нелегко. Самые большие мои неудачи были связаны, пожалуй, с кадрами. Я прошел стадию недоверия к людям в 1999 – 2000 годах и переломил себя. Теперь стараюсь делегировать полномочия».
Философский взгляд на конкурента
В различных сегментах рынка Blade конкурирует с другими продавцами электроники – такими, как «Алион», «Максус» (сеть «Связной»), «Адлум» (сеть Foto.ru), «Голдер Электроникс» (владелец торговой марки Vitek). Своих конкурентов Бышовец называет партнерами, которые, по его словам, «помогают быть в тонусе и стимулируют непрестанно заниматься активной деятельностью». Такое философское отношение к конкурентной борьбе Михаил почерпнул из китайской философии. Предприниматель сожалеет, что узнал о принципах этой философии лишь недавно. Но зато, познакомившись с ними, он старается применять их не только в бизнесе: «Новые знания помогают мне, например, договариваться с гаишниками без денег – достаточно найти общую тему и попутно под нее подстроиться». В русле своей новой философии Бышовец договорился с Максимом Ноготковым, владельцем сети «Связной» и дистрибуторской компании «Максус», не переманивать сотрудников друг у друга.
Впрочем, по мнению одного из менеджеров «Максуса», Blade не является серьезным конкурентом для его компании: «В целом доля бизнеса компании «Максус», по которому Blade составляет нам конкуренцию, не превышает 8% от общего оборота». Бышовец, в свою очередь, считает, что этот показатель составляет не менее 20%.
Гендиректор Blade внимательно следит за работой «Алиона». Настолько внимательно, что президент «Алиона» Петр Михеев считает, что Blade во многом копирует действия его компании.
Сейчас Blade готовит, по словам Бышовца, сюрприз конкурирующим компаниям: «С 2004 года мы будем заниматься смартфонами. Их продажи в следующие два года будут стремительно расти. Прогноз аналитиков по продажам смартфонов в России в 2004 году в объеме 600 000 штук – занижен. В будущем будем также создавать продукты под своей торговой маркой. Так что вздрогнет не только «Алион», но и Vitek с «Максусом». Мало им не покажется».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
