Реальный Павел Анфалов
Ему всегда везет. У него все получается. По крайней мере так это выглядит со стороны. Его одиннадцатилетняя карьера наемного менеджера - это семь шагов наверх и только один вниз. Да и то спустя четыре месяца он обернулся самой большой в его жизни должностью. Сейчас Павел Анфалов возглавляет «Союзконтракт». То, что эта компания еще существует и остается лидером продовольственного рынка, - его прямая заслуга.
Насчет «Союзконтракта» существует два заблуждения. Первое: что после скандальных историй предыдущих лет фирма если и работает, то где-то на обочине. Второе: что фирмой владеют и управляют те же люди, что и несколько лет назад.
На самом деле вместо прежних совладельцев - частных лиц у «Союзконтракта» теперь один собственник его имя, впрочем, держится в тайне. Позабыт ряд прежних амбициозных проектов типа дистрибуции напитков голландской компании Hero и строительства двух военных кораблей для Китая.
Зато на рынке так называемых продуктов протеиновой группы, в которую входят мясо, птица, растительное и сливочное масло, «Союзконтракт» остается номером первым. Фирма пережила раскол, вылезла из серьезных финансовых трудностей и прошла через испытание августовским обвалом, из которого выкарабкались далеко не все импортеры. Прошлогодний оборот компании, по некоторым данным, составил $280 млн. Это, конечно, гораздо меньше миллиардных доходов трехлетней давности. Но все равно очень много.
Компанией теперь руководит команда топ-менеджеров, большинство членов которой появились здесь недавно. Первый в ней - 34-летний Павел Анфалов.
На первый взгляд он покажется вам этаким мягким интеллигентом с благородной родинкой на левой щеке. Не верьте глазам: все, кто знает Анфалова по работе, отзываются о нем как о жестком и категоричном руководителе. Человек с другим характером, придя в «Союзконтракт» в критическом для компании 1997 году, не удержался бы здесь на ключевой должности. Анфалов не просто удержался - он поднялся с позиции вице-президента на должность генерального директора. Потом расставил на ключевые должности своих соратников. Затем перестроил фирму и вытащил ее из весьма затруднительного положения, то есть фактически сыграл роль антикризисного менеджера.
Где хозяева «Союзконтракта» нашли такого руководителя? Там, где сейчас их ищут многие амбициозные владельцы бизнесов, - в офисе западной компании. Беда только в том, что многие русские выходцы из тех офисов либо боятся переходить в отечественные фирмы, либо, совершив этот переход, потом жалеют о нем. Слишком большая разница в атмосфере и принципах работы.
Павел Анфалов провел в иностранных компаниях девять лет. А потом пришел в «Союзконтракт» и чувствует себя здесь как рыба в воде. Говорит, что нет такой проблемы, как различия между российским и западным бизнес-менталитетом. «Может быть, такая проблема есть, но я ее не замечаю?»
Это вообще его качество - просто не видеть проблем, о которые другие спотыкаются.
Первый логистик
Его карьера начиналась в McDonald's. Шел 1989 год, и молодой выпускник Института стран Азии и Африки Павел Анфалов после годичной практики в Афганистане решил, что дипломатия, о которой он раньше мечтал, - не его поприще. Диплом социально-экономического факультета и начало предпринимательского бума в стране, естественно, навели на мысль о бизнесе.
В отличие от многих соотечественников, открывавших собственные фирмы, которые тогда назывались кооперативами, Анфалов решил искать работу в московском представительстве крупной иностранной корпорации. Знание языка и диплом МГУ были его важными козырями, а других козырей вроде опыта работы по специальности тогда в Москве не было ни у кого.
Мультинациональный McDonald's как раз открывал первое свое заведение в нашей стране. И строил завод по производству полуфабрикатов в Новопеределкине. Для руководства заводом собрали менеджеров со всего мира. В McDonald's существует что-то вроде национальных специализаций: считается, что секреты дистрибуции лучше всех знают американцы, тайнами выпечки пирожков владеют англичане, а лучшую жареную картошку делают голландцы. (Об этом, впрочем, знают все, кто смотрел в свое время Pulp Fiction.)
Итак, четверть всех вакансий на заводе заполнила интернациональная бригада экспатов. На остальные 75% мест набрали москвичей. Сейчас легко сказать «набрали», а представьте себе положение, в котором тогда оказались боссы McDonald's: принять на работу сотни людей в стране, где отсутствуют не то что кадровые агентства, а традиции какого-либо бизнеса вообще - 1989 год на дворе. При том, что русских брали не только на рядовые должности.
Кому-то из соотечественников должно было повезти. Кто-то должен был получить перспективную работу авансом, почти что за красивые глаза. Среди счастливчиков оказался Павел Анфалов. Впрочем, неизвестно, кому повезло тогда больше - хозяину или работнику. Потому что он оказался хорошим работником.
Проблему выращивания кадров на местах, вовлечения аборигенов в западную корпоративную культуру McDonald's решал всерьез. К каждому значимому российскому сотруднику на первые четыре месяца работы были приставлены тренеры. У Павла Анфалова, стартовавшего на позиции старшего администратора завода, тренеров было сразу два - оба американцы. Обязанности этих людей состояли в том, чтобы всегда быть рядом и непрерывно консультировать своего подопечного. «Они спасали меня от глупостей и от персональных проблем, которые у меня могли бы возникнуть после принятия некоторых решений», - вспоминает Анфалов. Фактически это был четырехмесячный курс западного менеджмента, который он прошел без отрыва от производства, причем за счет компании.
Очевидно, наряду с поддержкой молодых бизнес-дарований у тренеров была и вторая задача - оценивать русского новичка в действии и докладывать о своих выводах руководству. Видимо, тренеры давали наверх очень хорошие отзывы о Павле Анфалове.
«Вообще я талантливый», - говорит он сам о себе. Его тогдашние коллеги указывают на два качества Анфалова - умение схватывать новое и работоспособность. Он работал по утрам, днями, вечерами, а иногда и ночью.
Работодатели быстро оценили его рвение. Через месяц Павла Анфалова произвели в менеджеры по дистрибуции, а еще спустя недолгое время его американский босс Джек Личковски назначил его директором распределительного центра. Это означало, что молодой россиянин поставлен управлять всей системой логистики в компании. «Я был, наверное, первым профессиональным логистиком в стране», - говорит Анфалов. Страна тогда называлась СССР.
Первый маркетолог
В 1992 году после распада СССР и с началом гайдаровских реформ в Москве один за другим открывались офисы западных корпораций. Началась чехарда переманиваний получивших профессиональных опыт специалистов из одной компании в другую. Павел Анфалов получил вполне ожидаемое предложение от СPC Foods. Там уже работали люди, прошедшие школу McDonald's.
Неожиданностью для директора распределительного центра оказалось место, на которое его позвали. «Первому логистику СССР» предложили место директора по маркетингу.
«Я реально обиделся, когда мне это предложили», - говорит Павел Анфалов. («Реально» - одно из его любимых слов: «это реально означает», «здесь реально произошло».) После долгих уговоров он все же согласился принять этот вариант. При всей уникальности (на тот момент) опыта Анфалова в логистике, маркетинг в принципе - более перспективное направление. Согласно американской и европейской практике маркетологи чаще вырастают до первых позиций в компании. А предложили эту работу Анфалову, потому что собственно отечественных специалистов в области маркетинга в стране тогда еще не было.
Так он стал маркетологом, на шесть лет
В CPC Foods Павел Анфалов выводил на отечественный рынок марки Knorr и Hellmann's . Не будет большим преувеличением сказать, что он руководил разработкой некоторых из этих продуктов. Например, вкус бульонных кубиков Maggi, которые предлагаются российскому потребителю, отличается от вкуса того же продукта в других странах. Этот вкус создавался специально под пристрастия россиян. Выяснить эти пристрастия, собственно, и было задачей отдела маркетинга CPC Foods несколько лет назад.
«У Павла совершенно фантастическая работоспособность, - говорит Алексей Смирнов, менеджер по логистике Kraft Jacobs Sushard, бывший коллега Павла Анфалова в CPC Foods. - Мы работали по 12 - 14 часов, обычно с 8.30 до 22 - 23 часов, и нередко в субботу и в воскресенье. Павел порой очень решительно отстаивал свои идеи. Именно он настоял на выводе на рынок майонеза Hellman's. Руководители компании сомневались в перспективах этого дорогого продукта в России».
К 1995 году Павел Анфалов был уже специалистом с многолетним опытом работы в двух компаниях, деятельность которых так или иначе связана с продовольствием. Логичным было получение предложения от третьей. Руководитель московского представительства Kraft Jacobs Sushard Колин Браун предложил Анфалову тот же пост директора по маркетингу. Разница была в том, что Kraft на порядок крупнее CPC и маркетингом до Анфалова там руководили исключительно иностранные специалисты.
«У Колина Брауна был маркетинговый опыт, и, может быть, поэтому мы с ним на первой же встрече быстро поняли друг друга, - говорит Павел Анфалов. - То, что в тот момент в Kraft Jacobs Sushard решили нанять российского специалиста, было не случайно. К тому времени отношение к России как к рынку становилось все более серьезным. Даже со стороны это было заметно - адаптированные рекламые ролики первых постсоветских лет постепенно сменялись на телеэкранах роликами отечественного происхождения».
За три года работы в Kraft Павел Анфалов вывел на российский рынок две кофейные марки и две шоколадные - Milka «Дуэт». С кофе Maxwell House вышла та же история, что когда-то приключилась с майонезом Hellmann's. Именно Анфалов убедил своих боссов, что в России эта марка пойдет.
«Он агрессивный и креативный» - так описывает характер своего бывшего босса в Kraft Jacobs Sushard Владимир Андреев, нынешний брэнд-менеджер группы продуктов московского офиса Nestle.
«У меня нет привычки сдаваться, - говорит сам Павел Анфалов. - Я не успокоюсь, пока не добьюсь человека, «живого или мертвого».
Многие россияне, прошедшие через работу на руководящих должностях в западных офисах, жалуются на недостаток доверия со стороны руководителей-экспатов. Павел Анфалов утверждает, что такой проблемы во время его работы и в CPC Foods и в Kraft Jacobs Sushard не было совершенно: «Я имел возможность реализовывать все свои проекты. Да русским в западных компаниях даже легче - к ним относятся с некоторой скидкой».
Попробуйте вообще добиться от руководителя «Союзконтракта» признания в том, что какая-то проблема существует. Может быть, у вас получится?
Первый в «Союзконтракте»
Последний год работы Павла Анфалова в Kraft Jacobs Sushard проходил на фоне контактов с компанией управленческого консалтинга Ward Howell. По личному, что называется, вопросу. Консультанты Ward Howell Георгий Абдушелишвили и Сергей Воробьев сватали маркетолога в «Союзконтракт».
«Мне в принципе хотелось работать в отечественной компании, - вспоминает Павел Анфалов. - Но переговоры развивались мучительно, болезненно. Я уже хотел было прекратить их».
Дело осложнялось типичной для таких случаев коллизией, когда наемный специалист, хорошо знающий свою профессию, хочет получить детальный ответ: под какие задачи его приглашают, а потенциальные работодатели отвечают несколько расплывчато. Они просто хотят сильного специалиста, а что делать - он потом, дескать, и сам разберется.
Тем не менее летом 1997 года Павел Анфалов стал вице-президентом «Союзконтракта» по маркетингу. Дальнейшие перипетии, связанные с деятельностью компании, отражались на его карьере в основном положительно. В ноябре того же 1997-го он уже исполнительный директор, в марте 1998-го - правда, снова директор по маркетингу. Зато в июле 1998 года становится человеком номер один в исполнительной вертикали «Союзконтракта».
О конкретных обстоятельствах всех этих перемещений Павел Анфалов не рассказывает. Он вообще крайне скуп на любую информацию, касающуюся «Союзконтракта». («Вас не пугала спорная репутация этой компании?» - «Да знаете, я как-то об этом ничего не слышал».)
В «Союзконтракте» Анфалов нашел вполне продвинутую по отечественным меркам систему управления. «Здесь до меня уже существовал документооборот. Была система расчета себестоимости, которой тогда еще почти нигде не было. Реальных проблем было две. Первая - финансы. Вторая - высокооплачиваемые бездельники, от которых не так просто было избавиться, потому что у некоторых из них был просто талант ничего не делать за большую зарплату».
Из пяти тысяч прежнего штата в нынешнем «Союзконтракте» осталось 600 человек. Собственно, «стариков» осталась одна сотня. Остальные 500 наняты заново. Известно, что кое-кто из них уже ушел из фирмы. В том числе и из числа нерядовых сотрудников.
Он говорит, что не видит принципиальной разницы между российской и иностранной компанией. Утверждает, что «Союзконтракт» сейчас ничем не отличается от схожей по профилю деятельности фирмы, работающей где-нибудь в Калифорнии. Потом все-таки оговаривается: «Конечно, западный офис - это другая атмосфера, корпоративная культура».
«Уникальность Павла Анфалова в том, что он один из очень немногих людей, пришедших из западного бизнес-мира, кто доказал, что способен быть успешным в отечественной организации, с абсолютно другой культурой, другими ценностями и ориентирами», - говорит Георгий Абдушелишвили из Ward Howell.
В «Союзконтракте» Павел Анфалов культивирует свой обычный трудоголизм. В восемь вечера секретари компании никогда не скажут вам, что генерального нет на месте.
«Он попал туда в кризисное время, взвалил на себя все и доказал, что может переломить ситуацию», - говорит Георгий Абдушелишвили.
Своим главным достижением в компании сам Павел Анфалов считает «восстановление позиций на рынке в сжатые сроки»: «Монстр не распался, как некоторые другие. Компания существует». Оценку одного из специалистов продовольственного рынка, что доля «Союзконтракта» на нем составляет сейчас 15%, он не подтверждает и не опровергает.
Между тем с момента его прихода в фирму прошло уже почти два года. Каждую из своих предыдущих компаний Павел Анфалов покидал спустя три года после начала работы в ней. Разойдутся ли «Союзконтракт» и его генеральный директор через год?
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
