Четыре поколения в одной компании: как настроить мультивозрастную команду
Фото: 123rf / Legion-Media
Игнорировать возрастное разнообразие в условиях дефицита кадров и старения населения — не выгодно. Полезнее научиться работать с разными поколениями, создавая для них понятную и безопасную корпоративную среду. Как выстроить процессы так, чтобы и 20-летние, и 50-летние могли приносить своей компании максимальный результат, рассказывает Довар Исаков, коммерческий директор Verme.
Трудоспособное население России стареет: средний возраст работающего человека вырос до 42,5 лет. Доля возрастных сотрудников продолжит расти: молодых людей (зумеров и альфа) меньше, чем представителей старших поколений X и Y. Молодые кадры не перекрывают выбывающих на пенсию. По расчетам Минтруда, до 2032 года в связи со старением населения экономике потребуются 12 млн новых работников. Кадрового резерва нет: в России и так самая низкая среди стран G20 безработица, 2,2% на декабрь 2025 года.
В такой реальности компании вынуждены расширять воронку найма. Тренд на снятие возрастных барьеров усилился и становится массовым. Так, по данным hh.ru, за 8 месяцев 2025 года россияне 55+ получили около 2,5 млн приглашений на работу — это на 75% больше, чем годом ранее. Одновременно выросла и активность самих соискателей старше 55 лет: ими было размещено более 400 тыс. резюме, что примерно на треть превышает показатель предыдущего года. Рост спроса и предложения показывает, что возрастные кандидаты становятся все более важным источником кадрового резерва для компаний на фоне общего дефицита работников.
Одновременно увеличивается спрос на начинающих специалистов: по данным hh.ru, в 2025 году на предложения для кандидатов без опыта пришлось 42% от общего числа опубликованных вакансий.
Перед компаниями встает вопрос: как управлять мультивозрастной командой, чтобы избежать конфликта поколений и обеспечить максимальную эффективность работы смешанных команд.
Поколение | Годы рождения |
Оценка численности, | Доля от населения |
Альфа | 2013+ | ~15–16 | ~10–11% |
Z (зумеры) | 1997–2012 | ~24–26 | ~16–18% |
Y (миллениалы) | 1981–1996 | ~28–30 | ~19–21% |
X | 1965–1980 | ~26–28 | ~18–19% |
Бумеры | 1946–1964 | ~24–26 | ~16–18% |
Ценности и точки напряжения
У каждого поколения — свои ценности и ожидания от работы, которые влияют на выбор работодателя. На основе различных исследований (Delloitte, Gallup и других) можно выделить основные характеристики поколений.
Бумеры (60+): ценят стабильность, понятные правила, социальные гарантии, уважение к опыту и формальной иерархии.
Поколение X (45–60 лет): ориентированы на профессионализм и ответственность, привыкли «держать удар», ценят автономию и адекватный менеджмент.
Поколение Y (30–45 лет): для них важны развитие, смысл деятельности, баланс личной жизни и работы, живая обратная связь и современная цифровая среда.
Поколение Z (15–28 лет): привыкли к скорости, прозрачности, разнообразию, гибким форматам и быстро теряют интерес к рутине «ради галочки».
Поколение Альфа (до 15 лет): формируются в полностью цифровой среде и ожидают персонализированного опыта и мгновенной обратной связи; для них важны гибкость, технологии и постоянное обучение.
Важно не только понимать ценности разных поколений, но и знать возможные точки напряжения. Причинами конфликтных ситуаций между поколениями могут быть следующие ситуации.
Стереотипы. Старшие называют младших коллег инфантильными и не готовыми к серьезной работе. Младшие считают старших медленными и негибкими. При этом реальной разницы в способности работать и учиться гораздо меньше, чем принято думать.
Разные ценности и язык. За последние 30–40 лет изменились культурные нарративы, транслируемые государством, кино, медиа, рекламой. Тем, кто воспитывался в 1980–1990-е годы, трудно понять тех, кого сформировали 2010-е, и наоборот.
Иерархия и дистанция. Людям 40+ привычна формальная субординация, а у 20-летних гораздо меньше страха и благоговения перед должностями.
Скорость изменений. Молодые готовы чаще менять работу и проекты, нормой считают не карьеру в одной компании на всю жизнь, а траекторию из разных ролей и сфер. Бумеры и поколение X больше привержены одному работодателю.
Без проговоренных правил игры каждый начинает считать свою норму «единственно правильной», а чужую — проявлением лени, неуважения или некомпетентности. Из-за этого и возникают конфликты.
Опираясь на сильные качества поколений, можно описать их роли в команде.
Бэби-бумеры — наставники, которые видят общую картину, обеспечивают преемственность и предостерегают от повторения прошлых ошибок.
Сотрудники поколения X — систематизаторы и реалисты, которые умеют строить процессы и помогают команде проходить через изменения без хаоса.
Миллениалы — драйверы изменений и связующее звено между поколениями. Они лучше всех работают в коллаборации и приземляют гипотезы на практическую почву.
Зумеры — генераторы идей и амбассадоры инноваций: они быстро тестируют новые инструменты, чувствуют тренды и любят эксперименты.
Как перенастроить фокус на мультивозрастные команды
Важно перестроить процессы так, чтобы люди из разных поколений могли комфортно работать, хотели развиваться и приносить пользу компании. Для этого стоит реализовать несколько принципов.
Отказаться от возрастной дискриминации и осознанно работать со всеми поколениями. Проанализировать текущую структуру: какие роли подойдут начинающим специалистам (стажировки, клиентский сервис, digital-задачи), а где особенно нужен опыт возрастных кандидатов — экспертиза, сложные процессы, наставничество. Такой подход помогает расширить воронку подбора, а также выстроить более устойчивые смешанные команды, в которых молодые быстрее растут за счет поддержки старших коллег, а опытные сотрудники остаются востребованными и мотивированными.
Важно пересмотреть ценностное предложение работодателя (EVP). Многие сообщения компаний неосознанно обращены только к молодым (язык, образы, офферы), но при этом отталкивают опытных кандидатов. Реальный пример: кандидат 50+ не стал откликаться на вакансию, потому что в ней использовалось обращение на «ты».
Стоит адаптировать внутренние коммуникации к форматам, понятным разным поколениям. Например, каналы связи и стиль сообщений могут отличаться. То же самое с корпоративной культурой: одни и те же ценности важно доносить разным поколениям понятным для них языком.
Обучение тоже требует адаптации. Оффлайн-формат и живое общение — для тех, кому важен личный контакт. Короткие онлайн-модули и микролернинг — для тех, кто привык учиться в удобное время и в телефоне.
Необходимо договариваться «на берегу». На старте работы в команде каждому новому ее участнику проговаривать: как принимаются решения, как организуется обратная связь, что считается нормой по времени ответа, переработкам и т.д. Важно закрепить правила работы, чтобы избежать недопонимания и споров.
Руководители должны уметь гибко менять стиль управления. Одним сотрудникам нужна более структурная постановка задач и поддержка, другим — больше свободы и доверия. Эффективный руководитель переключается между форматами осознанно — и этому нужно целенаправленно обучать линейных и топ-менеджеров.
Имеет смысл дать сотрудникам самостоятельно «собирать» социальный пакет. Пусть он строится по принципу конструктора — каждый выбирает то, что ему важнее. Для одних это ДМС и стабильный график, для других — обучение и гибкий формат. Система льгот и режимов работы должна позволять разумную настройку под разные группы.
Полезна практика двустороннего наставничества. Старшие сотрудники передают экспертизу и «здоровый консерватизм», младшие — цифровые навыки и новые форматы, а обе стороны получают признание и уважение.
И конечно, важна прозрачная карьерная логика. Чем яснее критерии повышения, распределения бюджетов и ставок, тем меньше у сотрудников поводов «объединяться против» других поколений ради защиты своих интересов.
Мультивозрастные команды как стратегия
В ближайшие 10–15 лет компаниям придется работать одновременно как минимум с четырьмя поколениями сотрудников. Поэтому важно выстроить такую корпоративную культуру, которая была бы комфортна для всех категорий, а не «заточена» под одно поколение. Это значит — сочетать цифровую среду и гибкость, которые особенно ценят зумеры, с предсказуемостью и понятными правилами, которые важны для X и бумеров. Лучше всего работают модели, где есть взаимное наставничество, прозрачные траектории и единые ценности, понятные всем возрастам.
Переход к такой модели потребует, конечно же, определенных усилий. Но оно того стоит: в Cloverpop проанализировали более 600 бизнес-решений и выяснили, что эффективность решений разновозрастных команд на 45% выше среднего уровня. Для сравнения: гендерное разнообразие повышает этот показатель на 6%.
Еще по теме
