«Реформы начинаются с тележек»
Когда в декабре прошлого года Сергей Беляев возглавил международный аэропорт Шереметьево (МАШ), многие наблюдатели оценивали возможности нового руководителя скептически. Это неудивительно: МАШ находился в плачевном состоянии. Большинство авиакомпаний всерьез намеревались сменить аэропорт приписки, а пассажиры называли МАШ «воротами в совок». Однако всего за полгода Беляеву удалось переломить ситуацию. В интервью «Ко» Сергей Беляев рассказывает, как он это сделал.
Шереметьево – крупнейший аэропорт России, через который проходит большинство международных рейсов. Однако в последние годы аэропорт начал терять лидирующие позиции – в первую очередь из-за отсутствия современной структуры управления предприятием и несоответствия стратегии его развития реалиям бизнеса.
В декабре 2001 года государство решилось на рискованный шаг, полностью обновив команду управленцев. ОАО «МАШ» возглавил Сергей Беляев – человек, который практически ничего не знал об авиации, но понимал, что предприятие необходимо выводить из кризиса. Как говорит сам Беляев, у него был выбор: либо заняться стратегической задачей реконструкции Шереметьева, либо наводить элементарный порядок и одновременно планировать реформу управления. Похоже, глава Шереметьева, по совместительству возглавляющий кафедру теории антикризисного управления в Петербургском политехническом институте, пошел по второму пути. «Для начала надо добиться того, чтобы в аэропорту появились тележки, а пограничники не создавали очередей», – говорит руководитель аэропорта.
«Ко»: Сергей Георгиевич, все наблюдатели ожидали от вас на новом посту стремительных кадровых и управленческих решений. А тут тележки…
С.Б.: По моему убеждению, аэропорт – это совокупность множества мелочей. Без них стройный механизм, соединяющий производственные процессы и инфраструктуру аэропорта, рушится. Пассажиру неведомо, что, например, таможенники и пограничники не подчиняются руководству аэропорта. Таможенный контроль, регистрация, оформление багажа – качеством всех этих услуг и определяется наше лицо.
Поэтому мы первым делом начали решать операционные проблемы. Например,15 мая прошел закрытый тендер на оператора по бесплатному обслуживанию багажных тележек в аэропорту Шереметьево. В нем приняли участие пять компаний: четыре российские, включая ныне действующего оператора, и одна иностранная компания – AirportConsultingVienna, профессиональный оператор, работающая в аэропортах Вены, Зальцбурга, Орландо, Стамбула и др.
Пассажиры уже отмечают и повысившийся уровень обслуживания на паспортном и таможенном контроле, и то, что в аэропорту появились бесплатные багажные тележки (кстати, такую услугу не предоставляет ни один из других аэропортов московского авиаузла). Появилась в Шереметьеве и система видеонаблюдения, позволяющая встречающим наблюдать за прибывающими пассажирами и отслеживать время посадки воздушного судна, его постановку к телетрапу, время прохождения пассажирами паспортного контроля, процесс выдачи багажа. На очереди – запуск оборудования, которое будет регулировать очередь к таможенному и пограничному терминалам. Мы закупим спецтрап для инвалидов, построим пандус для багажных тележек.
Изменения коснулись и Шереметьева-1. Раньше в этом терминале отдел спецконтроля был закрыт от посторонних взглядов. Мы решили сделать его прозрачным в прямом и переносном смысле. Теперь все могут видеть, как проходит процедура досмотра. Не скрою, что нам пришлось столкнуться с недовольством таможенников, которые не желали выставлять свою работу напоказ. Причины понятны… Но во всех западных аэропортах таможня работает именно так – на виду у всех. Кроме того, мы пустили бесплатный рейсовый автобус между двумя основными терминалами. Странно, что раньше до этого простого шага никто не додумался…
Происходят и другие, глубинные изменения, которые осуществляет новая команда.
«Ко»: Кто входит в команду управленцев?
С.Б.: После моего прихода в ОАО «МАШ» была введена новая система управления — появилось 11 директоров направлений. Однако они не являются замами в классическом понимании этого слова. У каждого из директоров – свой участок работы, за который он отвечает.
Владимиру Дорохину, главе инвестиционно-консалтинговой группы «РОЭЛ Консалтинг», мы предложили возглавить дирекцию по экономической и коммерческой политике. Я был знаком с его прежними успешными проектами.
Помимо специалистов в области консультирования и организации управленческой инфраструктуры нам требовались профессионалы, работающие в реальном секторе экономики и знакомые с административной системой управления в Москве и федеральных органах власти, а также имеющие большой опыт самостоятельной организации бизнеса. Коммерческую дирекцию Шереметьева возглавил Юрий Бирюков со своей командой специалистов. Необходимо было определить стратегическое направление развития аэропорта, которое в основном связано со строительством Шереметьева-3. Тандем Дорохин – Бирюков доказал свою состоятельность, организовав успешный переговорный процесс с «Аэрофлотом». Результатом переговоров стало подписание соглашения между «Аэрофлотом» и Шереметьевом о совместной реализации проекта по строительству терминала Шереметьево-3.
Директором по развитию и куратором проекта Шереметьево-3 в части работы с иностранными консультантами, операторами и привлечения инвестиций стал Сергей Моисеев – известный в финансовых кругах бизнесмен, до недавнего времени возглавлявший банк «Стройкредит». У него большой опыт привлечения инвестиций в различные секторы экономики. Одно из вновь созданных в структуре Шереметьева подразделений – дирекция новых проектов. Мы намеренно разделили программу развития, связанную со строительством нового терминала, и программу реализации и разработки новых проектов. Это направление требует серьезной проработки вопросов имущественного комплекса, выделения земли, организации и согласования проектов развития на территории аэропорта и за его пределами, но связанных с аэропортовым бизнесом. Возглавить это направление был приглашен мой давний соратник по НДР – депутат Госдумы, член думского Комитета по собственности, председатель подкомитета по недвижимости и заместитель директора ОАО «Горьковский автомобильный завод» (ОАО «ГАЗ») Павел Веселкин.
Международный аэропорт Шереметьево до недавнего времени не имел даже своего международного отдела. Поэтому мы создали дирекцию по международной деятельности. Возглавить этот отдел должен был человек известный и авторитетный в международном сообществе. Мы пригласили Александра Волкова – Героя Советского Союза, летчика-космонавта, бывшего руководителя отряда космонавтов. К Волкову с большим уважением относятся представители иностранных компаний и аэропортов. Мы очень рассчитываем на то, что он сможет организовать правильный диалог с авиакомпаниями.
«Ко»: Вернемся к вопросу о переменах. В чем их суть?
С.Б.: Нашей команде досталась акционерная компания, которая на 100% принадлежит государству и в течение последних лет переживавшая не самые лучшие времена. Получение доходов в том, прежнем Шереметьеве было ориентировано на статичную составляющую. Доход получали от пассажиропотока и количества взлетов-посадок. Этому в какой-то мере способствовало само государство, выведшее ряд перспективных направлений (система общепита, паркинг, VIP-зона, ТЗК, Aerofirst) из состава аэропорта. Например, грузоперевозки почему-то не считались доходообразующими. В связи с этим аэропорт имел односторонний бизнес, не ориентированный на получение доходов от неавиационной деятельности. Но самое главное, что и сами работники аэропорта – блестящие профессионалы – не были «заряжены» на перспективу, не верили в удачу. Хотя искренне переживали за судьбу аэропорта.
Чтобы все это изменить, нужно было для начала оценить финансовое, техническое и управленческое состояние компании. После этого – составить новый план финансово-хозяйственной деятельности. На сегодняшний момент закончена разработка новой структуры управления. Структура полностью создана новой командой и под новую же команду. С 1 июня будут введены новое штатное расписание и новая система оплаты труда. Планируется увеличение заработной платы работников предприятия на 30 – 40 процентов. Однако, как показал мой опыт управления аэропортом, материальный стимул, хоть и важен, но не имеет определяющего значения. Поэтому, как ни странно, «отказников» почти не было. К тому же изменения в структуре управления не повлияли на производственный процесс и на вопросы безопасности.
«Ко»: Но самая амбициозная часть проекта реконструкции аэропорта –строительство третьего терминала – «зависла»… Есть ли какие-нибудь подвижки в проекте «Шереметьево-3»?
С.Б.: Определенные подвижки есть, но, честно говоря, похвастаться окончательно разработанной концепцией строительства Шереметьева-3 я пока не могу. Первым этапом станет конкурс на оператора проекта – он должен разработать соответствующий бизнес-план и заняться поисками финансового консультанта. Радует, что новый терминал теперь будет частью единого комплекса. Пока мы стремимся модернизировать Шереметьево-2, чтобы увеличить его вместимость на 20 – 30%. Ремонт намечен на осень. Можно было начать его и раньше, летом, но в это время в аэропорту наибольший наплыв пассажиров. Мы не хотим создавать им неудобств. Реконструкция даст нам несколько лет относительно спокойного развития.
«Ко»: Но ведь и конкуренты не дремлют. Чего стоит один только «перелет» «Сибири» в Домодедово…
С.Б.: Мы в свое время делали предложение «Сибири» стать второй базовой компанией Шереметьева. Были готовы предоставить место для строительства технической базы и спецтерминала. Однако «Сибирь» выбрала Домодедово. Но мы без авиакомпаний не останемся. Сейчас рассматривается предложение от «Дальавиа».
«Ко»:А если «улетят» иностранные компании – такие, как BritishAirways или Lufthansa ?
С.Б.: По моим наблюдениям, интерес к нашему главному конкуренту – аэропорту Домодедово проявляют компании, у которых ухудшилось финансовое положение. Так было и с BritishAirways. После неудачного финансового года они пытались минимизировать свои расходы – всем известно, что цены на обслуживание в Домодедове крайне низки.
Мы провели переговоры с British Airways и договорились об определенных условиях сотрудничества, и теперь они не собираются уходить. А немцы сетовали на ухудшающиеся условия обслуживания. Теперь, когда создан специальный координационный совет, в работе которого принимают участие и представители иностранных компаний, вопросов о смене базового аэропорта не возникает.
«Ко»: А вы не боитесь конкурентов? Например, Домодедово может уйти далеко вперед…
С.Б.: Я доволен появлению такого конкурента, как Домодедово – это подстегивает к повышению стандартов качества. Но я не сторонник конкуренции в одном географическом узле. Я считаю, что все аэропорты Московского авиаузла могут создать холдинг на равноправных условиях (или путем создания хэндлинговых компаний). Мы могли бы использовать сильные стороны каждого участника холдинга. Например, у Домодедова хороший финансовый ресурс и отлично налаженная работа по грузовым перевозкам. У Шереметьева – имидж общенационального аэропорта и хороший потенциал роста.
Аккумулированные средства можно было бы использовать для модернизации всех московских аэропортов.
«Ко»: В свое время вы работали в правительстве, возглавляя в 1994 – 1995 годах Госкомимущество. Теперь вы можете взглянуть на проблему управления государственной собственностью «снизу» – как менеджер. Эффективно ли это управление?
С.Б.: Роль государства в частных акционерных компаниях мне не до конца ясна. Зато понятно другое: процессы управления, проходящие с участием государства, пока неэффективны. В авиационной отрасли мне неясна природа некоторых запретов. Например, существует запрет на приватизацию взлетно-посадочной полосы. Я вижу и чрезмерное увлечение ФГУПами, хотя наш президент не раз высказывался за резкое сокращение унитарных предприятий. Система назначения директоров из представителей государства также изжила себя: чиновники слишком заняты, чтобы вникать в положение дел на предприятиях, и только вносят сумятицу в процессы управления. В конце концов, я наемный менеджер, мне государство доверило управление компанией, и я отвечаю за результат. Как сделать это управление эффективным? На мой взгляд, стратегию госпредприятия в авиационной отрасли должен определять Минтранс РФ. Должно быть нормативное планирование, налоговое планирование. И жесткий контроль со стороны государства за процессами управления.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
