Шок – это по-нашему
В первые же недели кризиса обанкротились от 10% до 20% частных предприятий. Можно смело утверждать, что многие из них еще могли бы побороться за выживание. Но руководители этих компаний пребывали в мрачном расположении духа и фактически сами отказались от борьбы.
Голову – в песок
В последних числах сентября в консалтинговую компанию «Case-Директор» обратился владелец и президент одной из московских строительных фирм. Он хотел, чтобы агентство, проведя оценку персонала фирмы, порекомендовало ему способы повышения активности сотрудников. Такая постановка задачи была довольно неожиданной. Проводить оценку персонала в самый разгар кризиса - все равно что во время слалома пытаться определить размер ботинок горнолыжника. Вопрос, конечно, важный, но несвоевременный. Что заставило владельца компании обратиться к консультантам с такой проблемой?
При более близком знакомстве с компанией консультантам открылась интересная картина: посреди бушующей стихии кризиса сохранилась тихая гавань, где никого не уволили, никому не сократили зарплату, сотрудники работают строго до 18.00, а два вице-президента догуливают свои отпуска. И никому нет дела, что последняя продажа была в середине августа, а денег на закупку материалов на следующий месяц нет. Полное оцепенение. Руководитель, который обратился к консультантам, четыре недели действовал так, как будто вокруг ничего не изменилось.
Приведенная история - пример одного из трех наиболее распространенных типов поведения менеджеров в ситуации стресса. Подобная поведенческая реакция - игнорирование ситуации - является защитной. Когда ситуация становится слишком угрожающей, тревожной, неопределенной, человек просто отказывается верить в происходящее, отгораживается от нее и ведет себя так, будто все обстоит по-прежнему и ничего не нужно решать и предпринимать. Нетрудно представить, что происходит с компанией, если подобным образом ведет себя главный менеджер. Компания не поспевает за развитием ситуации и не предпринимает тех шагов, которые ей жизненно необходимы, или предпринимает их слишком поздно и непоследовательно. Например, компании уже пора приостановить продажи, а она продолжает сбывать товар; нужно вести переговоры с поставщиками, искать варианты реструктуризации долгов, а руководство отказывается платить по счетам и избегает встреч и переговоров. Требуется активная работа с клиентами, чтобы понять, на кого можно рассчитывать в дальнейшем и какой ассортимент станет для клиентов приоритетным, а компания втрое сокращает отдел продаж, теряя не только сотрудников, но и налаженные ими контакты с клиентами.
Отчуждение, отстраненность от происходящего чаще всего демонстируют менеджеры, имеющие негативный опыт управления, когда их решения либо никак не влияли на результат, либо результаты всегда были неудовлетворительными, а достижения - нулевыми. Чем больше позитивного опыта у руководителя, тем охотнее он берет на себя ответственность.
Другой тип защитной реакции - депрессия, отчаяние. Человек чувствует себя подавленным и переживает состояние полного бессилия и отчаяния. Нет ни надежд, ни перспектив, ни смысла что-либо предпринимать. Всякая деловая активность выглядит мелкой суетой по сравнению с драматизмом собственных переживаний. К счастью, среди тех, кто организовал собственное дело, людей, реагирующих на обстоятельства подобным образом, мало. Но если менеджер приходит на работу с таким мироощущением, избегает разговоров с подчиненными и не предпринимает ничего для сохранения компании, то сильные игроки покинут его корабль, пока тот не пошел ко дну.
Отчуждение, депрессия - это нормальная первичная реакция на негативные изменения во внешней среде, естественная защита, помогающая принять новую реальность. А вот уход от реальности, драматизация - непозволительная роскошь для менеджеров, от действий которых зависит судьба компании. Вслед за первой реакцией должны прийти мобилизация, собранность, готовность принимать решения и брать на себя ответственность. Чтобы перейти от уныния к мобилизации, нужно серьезно поговорить с теми, кто заинтересован в твоем успехе, - с деловым партнером или другом, который скажет вам: «Пора действовать». Консультанты, к которым обратился руководитель строительной компании, изучив ситуацию, порекомендовали клиенту простую программу из четырех шагов.
Посмотри, какой мобильный
Третий тип реакции на кризис - мобилизационное поведение. Человек концентрируется на задаче, а не на переживаниях. Это состояние довольно продуктивно - человеку присущи ясность сознания, четкость в делах, организованность, способность видеть и понимать больше, чем обычно. Непременным признаком мобилизации является избирательное отношение к информации о внешней среде, когда человек, не прячась от внешнего мира, продолжает читать, слушать, смотреть, однако при этом просеивает информацию, ограждая себя от негативных эмоций. При этом он продолжает ориентироваться в ситуации, что является главной предпосылкой для активных действий.
Ситуация кризиса со всей ее непредсказуемостью и большим количеством действующих факторов стала своего рода экзаменационной сессией для российских менеджеров. Кто-то сдаст экзамены на «отлично», а кто-то, увы, будет отчислен. У этой сессии есть свои особенности: экзаменационных билетов нет, и вопросы нужно задавать самому себе, а затем самому же на них и отвечать. Зато можно пользоваться шпаргалками, книгами, «списывать» (то есть перенимать чужой опыт), а также обсуждать задачи со всеми «однокашниками» - друзьями, партнерами, клиентами, конкурентами. Договоритесь о встрече с людьми, которых давно хотели видеть, но все было не до того. Сегодня самое время. Они могут подсказать важную идею, поддержать, да и вы им можете оказаться нужны.
Четыре шага от пропасти
Правильно ли действовала ваша компания в сентябре - начале октября? Первым шагом руководителя компании, оказавшейся в критической ситуации, должен стать тщательный анализ финансового положения фирмы. Предстоит определить запас прочности по жизненно важным показателям: каким количеством сырья располагает фирма, как долго сможет компания на этом сырье работать, каковы ее долги, каков минимально необходимый уровень продаж (за неделю, месяц, до конца года) для продолжения работы? На это руководителю компании, финансовому директору и отделу поставок должно хватить двух дней. В результате у компании появится точная информация о реальном положении вещей, от которой можно отталкиваться в дальнейшем при планировании антикризисных мер. Второй шаг - определить возможности по сокращению издержек (реклама, представительские и другие расходы). Для этих целей можно провести собрание персонала. Каждому сотруднику предложить внести предложения по оценке ситуации, сложившейся в компании, и сокращению текущих расходов. Собрание может пройти довольно вяло, но уже на следующий день обстановка в офисе изменится. Люди станут обсуждать ситуацию и предлагать конкретные решения.
Третий шаг - разработать программу по активизации продаж и привлечению инвестиций. Программа должна быть избыточной, когда все направления деятельности рассматриваются в максимально возможных диапазонах и даже в гораздо больших, чем это может пригодиться на практике. Для разработки программы можно провести второе собрание. В штате любой компании есть люди, способные генерировать новые идеи и брать на себя ответственность за их реализацию.
Отсюда рукой подать до четвертого шага - формирования штаба, который будет выводить компанию из кризиса.
В состав антикризисного штаба должны войти наиболее инициативные и ответственные сотрудники. Штаб действует без выходных и без каких бы то ни было указаний со стороны руководства.
Главное условие реализации программы - внутренняя собранность первого лица фирмы.
Яна Шунаева, Игорь Романенко — эксперты по управлению, компания «Case-Директор»
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
