Сибирский интегратор
Нефтяная компания ЮКОС вывела из состава своих 77 предприятий информационные подразделения. Все они переданы дочерней компании «Сибинтек», в которую перешли и информационщики, работавшие в нефтяной компании. Топ-менеджерам «Сибинтека» пришлось не только решать производственные задачи, но и преодолевать психологические стереотипы.
Руководство ЮКОСа задумалось о масштабной перестройке структуры компании еще в конце 1998 года. Тогда было принято решение о том, что компания должна заниматься только основным бизнесом – добычей, переработкой, транспортировкой и реализацией нефтепродуктов, а все вспомогательные службы перевести в дочерние предприятия. В 2001 году ремонтные, строительные и коммунальные службы стали самостоятельными компаниями, которые сражаются в тендерах со своими бывшими подрядчиками за право обслуживать ЮКОС. С теми же критериями подошли и к реорганизации информационной службы, однако вывести ее за пределы материнской компании оказалось сложнее. В России пока нет единых общепризнанных схем информатизации крупных корпораций, поэтому реализация таких проектов – «штучная» работа, связанная с решением большого количества проблем.
Следом за Shell
Корпоративная сеть компании ЮКОС в конце 90-х поддерживалась на условиях аутсорсинга компанией IBS. Однако менеджмент ЮКОСа посчитал, что сторонняя организация не может обеспечить информационную безопасность и что сотрудничество с ней неэффективно.
В связи с этим было решено вырастить свою сервисную компанию – «Сибинтек». Уже через полгода «Сибинтек» сумел «отнять» у конкурента значительную часть заказов. Менеджмент нефтяной компании задумался о том, чтобы передать «дочке» на обслуживание всю информационную инфраструктуру.
Разработка стратегического плана реорганизации заняла почти год. Тщательно прорабатывались все детали новой модели взаимодействия управленцев и информационщиков, в том числе и схема разделения функций заказчика и подрядчика, которые в информационных службах предприятий обычно переплетены друг с другом. По новой модели информационным службам отводится роль заказчика, который лишь формулирует задачи. Функция же исполнителя всех информационно-технологических (ИТ) проектов перешла к «Сибинтеку». По сути дела, за основу была взята модель реорганизации, ранее реализованная компанией Shell Services International.
«Мы проанализировали все преимущества и недостатки этой модели, – рассказывает президент «Сибинтека» Андрей Владимиров-Крюков. – Опыт Shell нам вполне подходил. В 2000 году совместно с ЮКОСом мы начали реализацию плана реформ. А в течение 2001 года мы его воплотили в жизнь».
Борьба с партизанщиной
В процессе реформ «Сибинтеку» пришлось столкнуться с серьезными проблемами. Во-первых, специалисты, которых переводили из крупнейшей нефтяной компании в скромную ИТ-компанию, почувствовали, как землю под их ногами заменили виртуальной поверхностью. Во-вторых, управленческие службы нефтяной компании все же опасались, что в результате передачи ИТ-подразделений «Сибинтеку» ухудшится сервис, начнется неразбериха, в условиях которой не исключены потери важной информации.
«Если в нефтедобывающих компаниях люди были готовы к запланированным переменам, – вспоминает Игорь Василиадис, первый вице-президент «Сибинтека» по маркетингу и развитию бизнеса, – то на заводах и в сбытовых организациях мы столкнулись с некоторым сопротивлением. Создавая свои филиалы в Новокуйбышевске, Ачинске и Ангарске, мы имели дело с предприятиями, у которых очень разная история и столь же разные подходы к ИТ. Иногда приходилось отвлекаться от основных задач и совместно с руководством ЮКОСа решать управленческие проблемы, которые рассматривались на уровне правления нефтяной компании».
Неожиданные проблемы возникли с недавно поглощенными Восточно-Сибирской нефтегазовой и Ангарской нефтехимической компаниями. Чтобы реализовать планы корпорации, требовалось реорганизовать все управление новоприобретенных компаний. Передача их ИТ-подразделений «Сибинтеку» делала прозрачными все хозяйственные операции, которые до той поры обеспечивались конкретными людьми. Естественно, многим это не нравилось, и в нескольких случаях неприятие новой модели повлекло за собой кадровые перестановки.
«Мы столкнулись с тем, что вывод ИТ-подразделений – это не только вопрос финансов и стратегии, но и политики, – говорит Игорь Василиадис. – ИТ-бюджеты позволяли региональным компаниям скрывать ряд дополнительных ресурсов. Естественно, руководители этих компаний, привыкнув к таким «заначкам», не хотели их терять. Когда из 200 – 300 человек ИТ-службы оставалось только четверо, это встречало ожесточенное противодействие. Сначала нам говорили, что мы провалим производственные программы. Убедившись же в том, что модель работает устойчиво, начинали атаковать ее с других позиций».
«Всплывало множество управленческих проблем, которые могла преодолеть только внешняя компания, – говорит Андрей Владимиров-Крюков. – Провести реструктуризацию информационных служб 77 объектов без мощной политической поддержки топ-менеджмента ЮКОСа было невозможно: на каждом предприятии против реформ развернули бы партизанскую войну».
ЮКОС, в частности, разработала систему мотивации региональных руководителей по использованию ИТ. «С прошлой осени,– рассказывает начальник управления ЮКОСа Михаил Рогачев, – размеры индивидуальных бонусов руководителей региональных компаний привязаны не только к объему добытой нефти, но и к уровню развития ИТ во вверенных им подразделениях. В итоге те, кто еще два-три года назад сопротивлялся всему новому и не хотел тратить деньги на автоматизацию, сейчас находятся в первых рядах научно-технического прогресса».
Ломка
Справившись с проблемами «переходного периода», «Сибинтек» приступил к реализации своих непосредственных функций – поддержке старой инфраструктуры и проектированию новых систем. Но и здесь не обошлось без определенных сложностей, теперь уже внутренних.
Казалось бы, обслуживание уже существующей инфраструктуры – наиболее стабильная и спокойная работа, однако выяснилось, что сложившиеся ранее отношения между управленцами и ИТ-специалистами невозможно сохранить в условиях, когда две стороны отстаивают интересы разных компаний.
«Прежде услуги оказывались неэффективно: сначала сделаем так, потом переделаем, – рассказывает Игорь Василиадис. – Тогда эти затраты не считал никто, а сейчас считаем мы. Многие в связи с этим испытывают «психологическую ломку». Раньше они имели гарантированную работу, получали твердую зарплату, а сейчас их доход зависит от договоров, которые еще нужно заключить. Все это создавало очень много проблем и конфликтов при организации региональной сети. Но теперь проблемы психологического свойства уже позади. Сегодня мы видим, что рыночные методы управления производят на людей магическое действие. Эффективность труда и качество сервиса существенно улучшились. Специалисты, привыкшие работать по мере необходимости, стали бороться за оптимальные решения».
Построение культуры проектных работ по разработке и созданию новых информационных систем также не обошлось без преодоления старых подходов. Поиск подрядчиков ЮКОС ведет только на конкурсных условиях. Сколь бы ни была близка компания к материнской структуре, профильный бизнес никогда не будет поставлен под удар ради «дочки».
Для «старых» сотрудников такой подход оказался непривычным. Многие ИТ-менеджеры, перешедшие в «Сибинтек» из ЮКОСа, ждали поблажек и помощи от материнской компании. Но этого не произошло, и всем специалистам пришлось быстро подстраиваться под новую обстановку.
«Мы выиграли тендер по автоматизации автозаправочных комплексов (АЗК) в условиях жесткой борьбы с другими разработчиками аналогичных продуктов, – говорит Андрей Владимиров-Крюков. – Система «Сибинтек-АЗС» оказалась оптимальной для управления сетью АЗК на межрегиональном уровне».
По мнению других участников рынка, дальнейшему развитию партнерства могут помешать несколько обстоятельств. Во-первых, у сотрудников «Сибинтека» может появиться потребительская психология: «Все равно ЮКОС никуда не денется от нашего сервиса». Это приведет к снижению качества сервиса и вряд ли понравится материнской компании. С другой стороны, если ЮКОС будет держать «Сибинтек» в черном теле, не оставляя ему ресурсов для развития, то вряд ли «Сибинтек» сможет стать конкурентоспособной компанией на рынке. Наконец, если работа со сторонними клиентами будет «Сибинтеку» более выгодна, то вполне возможно, что он будет идти туда, где можно больше заработать.
Правда, пока таких проблем не возникало. «Сейчас, – рассказывает Михаил Рогачев, – наша работа ведется по трем направлениям: развитие инфраструктуры, вплоть до подключения к корпоративной сети отдельных цехов; тиражирование системы мониторинга производственной деятельности, а также оптимизация бизнес-процессов. Далее приоритеты будут смещаться в сторону более затратных, но не менее важных задач, связанных с автоматизацией низовых объектов».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
