Слон идет
Глава ГМК «Норильский никель» Михаил Прохоров обнародовал амбициозную стратегию развития компании. На базе ГМК должен появиться мировой лидер горнорудного бизнеса, а капитализация компании будет повышена минимум до $10 млрд (сейчас она составляет около $3 млрд. – Прим. «Ко»). Когда именно это произойдет, г-н Прохоров не говорит. «Как получится, – улыбается он. – Если повезет, то в ближайшее время. Десять лет? Это слишком много».
Пока что объявленные Михаилом Прохоровым планы – это не столько стратегия, сколько пиар. Ни об одном конкретном действии он так и не рассказал, ни одной цифры не назвал (единственное исключение – проект в Новой Каледонии, о котором мы писали в прошлом номере). Поэтому осторожные аналитики высказываются в том духе, что дело это хорошее и что дальше видно будет. «Желание менеджмента повышать капитализацию компании – один из важных факторов, которые потенциально воздействуют на котировки акций», – говорит Владимир Титов, аналитик инвестиционного банка «Ренессанс-Капитал». А за примером успешного претворения в жизнь столь же амбициозных планов далеко ходить не надо: акции нефтяной компании ЮКОС за полтора года, прошедших после того, как ее руководство взяло курс на рост капитализации, выросли в цене в 5 – 7 раз. Что для этого нужно? «Прежде всего улучшение корпоративного управления, – говорит Титов, – повышение прозрачности, установление нормальных отношений с миноритарными акционерами».
Реформа «Норильского никеля» – составная часть реформы холдинга «Интеррос». По слухам, до последнего времени «Норникелю» в холдинге уделяли ровно столько же внимания, сколько и прочим проектам, и только недавно руководство «Интерроса» осознало, что у него в руках крупнейшая компания с мировым именем – третья по объему производства цветных металлов. В «Интерросе» поняли, что менеджмент не слишком эффективен (подтверждением тому – перетряска и смена топ-менеджеров компании), из-за чего компания недополучает прибыли. Например, по сведениям «Ко», ни одна из импортных сделок «Норильского никеля» (а их ежегодный объем превышает $600 млн) не проходила через головной банк «Интерроса» – Росбанк. Наконец, на капитализацию компании отрицательно влияла запутанная структура ее капитала. Все это решено изменить.
Но есть еще одна составляющая, о которой не всегда вспоминают финансовые аналитики, – производство.
СПРАВКА
По оценке Metal Bulletin, по итогам 2000 года «Норильский никель» занял третье место среди мировых производителей цветных металлов. «Норникель» выпустил продукции на $5,206 млрд. На долю компании приходится около 21% мировой добычи никеля, 20% – кобальта, 3% – меди, более 40% – металлов платиновой группы. В России «Норильский никель» добывает 85% всего никеля, 71% меди, 95% кобальта и почти 100% платиноидов.
Конкурентные преимущества
Похоже, Прохоров из тех счастливых людей, что умеют превращать недостатки в достоинства. Цены на все производимые «Норильским никелем» металлы снижаются, но руководство ГМК подает это как большую удачу. «Это уникальный момент, – говорит Прохоров. – Все наши основные рынки упали, и это приведет к исчезновению целых групп конкурентов. Падение цен дает нам преимущество: мы можем получать прибыль в любых условиях, так как совокупная себестоимость нашей продукции ниже, чем у конкурентов».
Однако опрошенные нами эксперты не уверены в том, что это поможет компании увеличить свою долю на рынке. «Пока что иностранные конкуренты «Норникеля» не собираются умирать, – сказал «Ко» сотрудник инвестиционной компании. – Некоторое изменение долей действительно может произойти, но оно не будет принципиальным. Безусловно, снижение цен оказало на производителей определенное влияние, но ни о банкротствах, ни о скупке предприятий речи нет. Прохоров говорит о консолидации, но я не думаю, что «Норникель» может «съесть» кого-то из мировых лидеров. Это слишком дорогое удовольствие, к тому же у «Норникеля» просто мало опыта».
Однако конкурентные преимущества у компании действительно есть. «Такую высокую чистую прибыль, как мы, никто в мире не получает», – заявил «Ко» первый заместитель председателя правления и генерального директора ГМК Джонсон Хагажеев. «Норильский никель» работает на чрезвычайно богатых рудах, пояснил он, поэтому эффективность производства чрезвычайно высока. Хагажеев считает, что «Норникелю» не угрожает даже намечающееся изменение структуры мирового рынка: компании, которые, как и «Норильский никель», работают на сульфидных рудах, лет через десять будут вытеснены с рынка теми, кто извлекает металлы из латеритовых руд, себестоимость переработки которых вдвое ниже. «Мы тоже сульфидчики, но у нас содержание металла в рудах настолько высоко, что мы можем конкурировать с латеритчиками, и нас нельзя выбить с рынка», – говорит Хагажеев. К тому же, по его словам, если компания обновит производственные мощности, которым уже около 30 лет, то себестоимость тонны никеля за счет современных технологий снизится еще на $800.
Основная продукция ГМК – никель, медь, металлы платиновой группы и кобальт. На всех этих рынках сейчас господствует так называемая понижательная тенденция. Она заставляет предприятия сворачивать производство и откладывать реализацию новых проектов. Проблема в том, что объемы производства никеля растут, несмотря ни на что, и на рынке скапливается все больше лишнего товара. Чем это кончится – неизвестно.
Так, мировое производство первичного никеля в январе – июне 2001 года увеличилось по сравнению с аналогичным периодом 2000-го на 3,1%, а потребление, наоборот, снизилось на 8,6%. Аналогичным образом обстоит дело и с медью. Специалисты подсчитывают объемы невостребованного металла, скопившегося у продавцов, и прогнозируют дальнейшее падение цен. В США и Чили, крупнейших странах – производителях меди, компании закрывают шахты или сворачивают новые проекты.
А вот «Норильский никель» объемы своего производства тщательно скрывает. Единственное, чего журналистам удалось добиться от Прохорова – это заверений в том, что отгрузки идут в соответствии с планом, утвержденным в начале года. Однако о том, как план 2001-го соотносится с результатами 2000 года, топ-менеджеры так и не рассказали. Правда, в июне РАО «Норильский никель» сообщило, что в этом году оно планируетэкспортировать никеля на 25% меньше, чем в 2000-м, а экспорт меди оставить на прошлогоднем уровне.
Генеральная линия
О новой стратегии было сказано очень мало: намечены увеличение объема производства и диверсификация – как ассортиментная, так и географическая. ГМК собирается покупать богатые месторождения и профильные горнорудные предприятия, а также непрофильные активы, в том числе энергетические. Диверсификация поможет уйти от последствий цикличного колебания цен на цветные металлы. Дело в том, что цены на некоторые группы цветных металлов изменяются одновременно. В прошлом году, говорит Хагажеев, унция палладия стоила $1 тыс., а в этом – $300; никель продавали по $8600 за тонну, а теперь – по $5 тыс. Хагажеев рисует синусоиду, показывая, как ведут себя цены на цветные металлы. «Если бы мы свою стратегию строили исходя из текущих цен, нас бы так и носило, – он показывает на картинку, – а мы складываем все металлы, их цену, и просчитываем их среднюю стоимость. И свои инвестиции мы привязываем к этой средней цене. Когда мы здесь (карандаш скользит ниже горизонтальной линии, делящей синусоиду пополам. – «Ко»), мы кредитуемся, а когда здесь (карандаш наверху) – отдаем». Чтобы избежать этих колебаний, нужно производить еще и металлы, цены на которые колеблются в противофазе к никелю, меди и платиноидам. «Норникель», по словам Хагажеева, собирается «брать только крупные предприятия и уникальные месторождения». О чем конкретно идет речь? Обо всем, что только может иметь отношение к металлургии. Например, рассматривается возможность выхода на рынок титана, хрома и цинка. Однако Норильск останется, по-видимому, главной базой компании. «Мы все в мире перебрали, – говорит Хагажеев. – Такой эффективности, какую мы можем иметь на своем сырье, нет нигде». Так, казалось бы, к чему реформы, когда природа уже обо всем позаботилась? «Компании с низкой капитализацией – это корм для акул, а быть «кормом» норильскому комбинату не хочется».
ВРЕЗ
Не проглотить ли нам кого-нибудь?
Самым лучшим годом для Норильского комбината был 1989-й. А в марте 1997-го, когда Джонсон Хагажеев был назначен его генеральным директором, производство цветных металлов упало на 40%, платиноидов – на 50%, а долгов скопилось на 16 трлн неденоминированных рублей. «Нужно было решить, – говорит Хагажеев, – простую мужицкую задачу: сделать так, чтобы нас не поубивали. Задержки по зарплате составляли четыре месяца, и это в Норильске, где никаких огородов».
Первый год ушел на выплату долгов. А потом… Возможно, другие люди найдут, кому сказать спасибо, но Хагажеев считает, что комбинат поднялся сам. «На том же оборудовании, тем же коллективом. Комбинат вообще нельзя поднять «со стороны», как никому не поднять больного слона – он сам должен встать. Все самое лучшее, что было у комбината, мы вернули. В прошлом году на каждый вложенный доллар получили доллар прибыли. И сейчас у нас появилась возможность сказать: а не проглотить ли нам кого-нибудь?»
СПРАВКАМихаил Прохоров родился в 1965 году в Москве. С 1989 по 1992 год работал в Международном банке экономического сотрудничества. В 1992 – 1993 годах – председатель правления АКБ «Международная финансовая компания» (МФК). С 1993-го по 2000-й был председателем правления и президентом ОНЭКСИМбанка. С ноября 2000 года Михаил Прохоров занимал пост председателя совета директоров и президента Росбанка.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
