Трудности перевода: от компании года к компании non grata
Ли Якокка, корифей американского автопрома, долгое время возглавлявший Ford и возродивший Chrysler, как-то отметил, что "люди порой откусывают больше, чем могут прожевать. Но любой чего-то стоящий начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, замахивающимися на лишнее, чем с теми, которые стараются сделать поменьше". Именно эти слова, воплощенные в практике, успех которой позволил Якокке стать одним из гуру современного бизнес-менеджмента, как нельзя более лучше описывают историю взлета и падения бизнес-империи, более пятнадцати лет просуществовавшей в России под брендом "Группа компаний "Сок".
Истоки процветания
Названная так в честь живописной речки, впадающей в Волгу в ее среднем течении, группа "Сок" не всегда была огромным холдингом с разнообразными интересами в автостроении, нефтехимии, строительстве и ритейле. Но за пятнадцать лет своего существования "Соку" удалось добиться настолько внушительных экономических результатов, что им может позавидовать, пожалуй, любая крупная российская компания, да и не российская тоже.
О том, как появилась группа "Сок", известно не так много, как о становлении Ford или Chrysler. Если верить скупой официальной информации, история компании началась в 1994 г., когда несколько коммерсантов во главе с 28-летним Юрием Качмазовым решили заняться автомобильным бизнесом. Сначала фирма освоила продажу запчастей и автодилерский бизнес: новенькими "Жигулями" торговали прямо на площадке Самарского ипподрома.
В то время реализация машин, выпущенных на ВАЗе, была достаточно прибыльным и поэтому распространенным делом. Хотя имелась и своя специфика: выходящие за ворота партии автомобилей, как правило, становились объектом дележа между криминальными группировками, облепившими завод, а "деловые переговоры" часто заканчивались стрельбой и поножовщиной. Но группа "Сок" пошла по принципиально иному пути и довольно быстро переросла уровень обычной "околовазовской" конторы, которые в эпоху первоначального накопления капитала расцветали в количестве десятков и сотен штук. Выжить и расшириться помогли амбиции и широкий деловой кругозор: пока дилеры "АвтоВАЗа" по старинке бились за квоты и партии, компания "Сок" "зашла" на сызранский завод "Пластик", являвшийся тогда крупным поставщиком "АвтоВАЗа". В течение нескольких лет она расширила сеть салонов и установила контроль над автокомпонентными предприятиями в Самарской, Ульяновской и Владимирской областях. Бизнес развивался столь стремительно, что к концу 1990-х от поставок комплектующих с "соковских" заводов уже зависела работа всего главного вазовского конвейера.
Руководство автогиганта не сопротивлялось подобной экспансии. Напротив, бессменный (если не считать короткого периода работы вице-премьером в правительстве Виктора Черномырдина) "рулевой" "АвтоВАЗа" Владимир Каданников называл самарцев стратегическими партнерами и нуждался в их потенциале. А с 2002 г. представители "Сока" стали занимать высокие позиции в топ-менеджменте самого автогиганта. Владимир Каданников объяснял это просто: "Мне не может не импонировать менеджерский стиль "соковцев". Это партнерство привело к тому, что постепенно выходцы из "Сока" заняли на заводе ключевые командные высоты: контроль закупки заводом комплектующих, продажу запчастей и отгрузку автомобилей дилерам. Приток "свежей крови" позволил стареющему ветерану советской индустрии пережить "лихие 1990-е", пройдя их без серьезных технологических потрясений, а столице российского автопрома - 700-тысячному Тольятти - избежать социального взрыва.
Болезни роста
"На предприятиях, где появлялся "Сок", действительно вводились новые порядки, - вспоминает экс-президент Международной ассоциации дилеров "АвтоВАЗа" Юрий Целиков. - Сразу сокращались издержки, устанавливалась жесткая отчетность, объявлялась война воровству и пьянству". Вазовские дилеры рассказывают, как однажды после обнаружения недостачи в одной из фирм виновников отыскали за пару часов. "На "АвтоВАЗе" "соковцев" поначалу восприняли с опаской, - говорит Юрий Целиков. - Работали они жестко, не гнушались наказывать людей большими штрафами и быстрыми увольнениями. Но это давало результат: по крайней мере, машины тогда не пропадали тысячами в дилерской сети".
Честный стиль ведения дел в стране, только что перешедшей на рыночные рельсы, был в те годы явлением далеко не повсеместным. К сожалению, немногим структурам тогда удавалось достигать и высокой динамики развития, опережающих темпов "взросления" бизнеса. В первой половине 2000-х группа "Сок" на зависть многим развивалась невероятно быстро, превратившись в настоящий локомотив региональной экономики. Венцом стало приобретение у государства в 2001 г. контрольного пакета "умирающего" Ижевского автозавода, который группа довольно быстро "поставила на ноги": вместе с корейской KIA там развернули первый в России проект промышленной сборки иномарок.
Конечно, понимание перспективности ставки на реальный сектор пришло не сразу. В конце 1990-х "Сок" приобрел сызранское предприятие "Луч", в то время находившееся в глубоком экономическом кризисе, которое впоследствии было преобразовано в "Росладу". Именно здесь началась сборка вазовских автомобилей - вначале классической "шестерки", а затем и переднеприводных моделей. Таким образом, был дан старт масштабной программе вывода с заводского конвейера "АвтоВАЗа" некоторых моделей машин. Это был не только патриотический жест. "Шестерки" и "девятки", от которых отказался ВАЗ, признав эти автомобили устаревшими, тем не менее пользовались хорошим спросом среди потребителей, и "Рослада" успешно его удовлетворяла.
Затем был "ИжАвто" - проект по возрождению автомобилестроения в столице Удмуртии. Тогда на флагмане советской конверсии (завод основан по личной инициативе министра обороны СССР Дмитрия Федоровича Устинова в качестве демонстрации того, что родной ВПК умеет хорошо работать не только на оборону страны) менеджерам "Сока" удалось в очень короткие сроки возобновить производство легковушек и вывести предприятие на качественно новый уровень развития. На "Ижмаше" группа впервые в истории современной России приступила к сборке иномарок KIA Spectra, заключив беспрецедентный контракт с южнокорейским "автодраконом" KIA Motors.
Не сразу пришло и понимание того, что любой крупный бизнес должен быть социально ответственным. На заре становления и структуризации бизнеса "Сок" не был замечен в широкой благотворительности. Окрепнув, "соковцы" быстро наверстали упущенное, став компанией, проводящей активную социальную политику, которая включала в себя поддержку культуры и спорта, развитие социальной инфраструктуры в регионах присутствия, оказание помощи социально незащищенным слоям населения. Группа охотно участвовала в создании культурно-развлекательных и спортивно-оздоровительных центров, оказывала поддержку спортивным коллективам и коллективам детского творчества, самарской команде КВН. С именем "Сока" были связаны проекты сноуборд-парка, возрождения в качестве спортивной арены alma-mater "Сока" - Самарского ипподрома, концерты специально приглашенных звезд поп-культуры. При поддержке группы "Сок" в Самаре были организованы концерты Государственного симфонического оркестра "Новая Россия" под управлением народного артиста страны Юрия Башмета. Более массовая аудитория горожан тоже находила себе развлечения по душе. С 2002 г. по инициативе "Сока" в Самаре регулярно проходил новый для России вид масштабного городского праздника - карнавальное шествие, в котором традиционно принимали участие десятки тысяч горожан. До этого подобное мероприятие не проводилось не только в Самаре, но и в других городах Поволжья и России в целом.
От компании года к компании non grata
Повсеместный и планомерный рост на всех направлениях закономерно означал, что компания "Сок" вскоре перешагнула границы национального бизнеса. Летом 2003 г. группа "Сок" обзавелась зарубежными активами, приобретя итальянскую фирму AV-EL SPA, разработчика и производителя пластмасс для выпуска автомобильной светотехники.
Как сообщали тогда ведущие отечественные бизнес-издания, контрольный пакет акций AV-EL "Сок" приобрел в партнерстве с итальянским предпринимателем Джорджо Вердучи, руководителем и владельцем итальянской компании Autocomponent Engineering, с которой ранее "Сок" создал в Самарской области совместное предприятие по производству рулевых колес с подушками безопасности.
Комментируя сделку, Джорджо Вердучи отмечал, что "мы купили AV-EL, чтобы получить прямой и полный доступ к современным технологиям международного уровня и хотим внедрить эти технологии на российский рынок, в частности, через создание СП с заводом "Автосвет" группы "Сок". По словам Вердучи, "Сок" интересуют в первую очередь новые технологии производства корпусов автомобильных фар, которыми владеет AV-EL.
По итогам 2003 г. и 2004 г. группа "Сок" вошла в первую десятку ежегодного рейтинга российского издания журнала Forbes "200 крупнейших непубличных компаний России". В феврале 2005 г. группа "Сок" получила статус официального дистрибьютора концерна KIA Motors в Российской Федерации. Созданная в рамках проекта компания SOKIA осуществляла дистрибуцию всего модельного ряда KIA Motors, включая модель KIA Spectra производства ОАО "ИжАвто", договоренность о выпуске которой на мощностях ижевского автогиганта была достигнута ранее. В ноябре 2005 г. на Всероссийской конференции "Автофорум-2005" группа "Сок" была признана "Лучшим поставщиком автокомпонентов".
Тогда же, в 2005 г., группа "Сок" достигла вершин публичного признания, став российской "Компанией года", что подтвердило ее статус в качестве одного из национальных бизнес-грандов. По итогам года группе "Сок" присудили премию в номинации "Автомобилестроение". Экспертный совет конкурса "Компания года", куда вошли ведущие отечественные политики, ученые, бизнесмены и общественные деятели, высоко оценил результаты ее деятельности. Самым значительным достижением компании был признан запуск производства корейского автомобиля KIA Spectra на мощностях Ижевского автозавода. В дипломе лауреата премии отмечалось, что в настоящее время на долю группы "Сок" приходится 25% отечественного рынка автокомплектующих и 12% рынка легковых автомобилей. Но, как это часто бывает с империями, именно после пика славы и могущества приходят времена упадка и разрушения.
Мультипликация бизнеса и... проблем
В 2008 г. журнал Forbes поместил имя Юрия Качмазова на 87-е место в списке богатейших людей страны. Тогда группа "Сок" объединяла полсотни компаний, вела десятки бизнесов - от строительства огромных мостов через Волгу до установки пластиковых окон. Но становым хребтом группы все же была промышленность: около 30 компонентных предприятий, Ижевский автозавод, завод "Рослада" плюс собственная дилерская сеть SOKIA. Годовой оборот бизнес-империи "Сок" составлял около $3 млрд.
Мультипликации масштабов бизнеса способствовало то, что группа "Сок" одной из первых непубличных компаний страны еще в 2005 г. раскрыла структуру своего капитала. Крупнейшим бенефициаром "Сока" был официально назван Юрий Качмазов, который, как сообщала тогда газета "Версия", контролирует до 70% бизнеса группы.
Сегодня, когда основатели "Сока" пребывают на положении вынужденных бизнес-эмигрантов и разве что не пишут мемуары и книги по управлению гигантскими автокорпорациями, многим в Самаре еще памятен великолепный праздник, состоявшийся по случаю 10-летия компании. Тогда, поздравляя коллег, генеральный директор Александр Соловьев, выступавший в роли напарника Леонида Ярмольника по ведению шоу, сформулировал десять слагаемых успеха группы "Сок". В их числе оказались агрессивная стратегия роста, дружные и работоспособные сотрудники, умение действовать в команде и стремление быть первыми, способность быстро принимать решения и обязательность.
Однако в определенный момент, как недавно говорило об этом российское издание журнала Forbes, "Качмазов, обладавший феноменальным чутьем, так и не понял, что на "АвтоВАЗ" пришла сила, которая его сомнет". Ли Якокка советовал в таких случаях: "Когда уж вертишься, то надо вертеться, как сукин сын". Но, не имея желания и силы противопоставить мощи государства что-либо, кроме своей гибкости, умения строить и развивать бизнес, "Сок" был вынужден под очевидным давлением остаться не у дел, уступив дорогу более сильным игрокам, вошедшим в автоотрасль. Очень коротко и предельно ярко об этом сказал на форуме русского Forbes анонимный читатель, не без горечи отметивший: "Судя по этой статье, "Сок" пришел вовремя, а когда стал не нужен - выгнали. Все логично и типично для нашей страны".
Динозавры vs млекопитающие
Парадокс "Сока" и подобных ему компаний заключается в том, что в России они были изначально запрограммированы на поражение. Исповедуя типично западные, а вернее, классические американские подходы к ведению бизнеса с представлением о нем как о царстве равных возможностей, но не равных усилий, необходимых для того, чтобы добиться успеха, они обеспечили себе краткий период процветания тогда, когда на свободный рынок делали ставку власть и общество. С изменением "среды обитания", политического и делового климата в стране в начале 2000-х, с возвратом к патерналистской модели в системе государство-бизнес-общество в России стали преуспевать совсем другие "биологические виды". Продолжая эти параллели, можно сказать, что это тот самый случай, когда динозавры все-таки выиграли у млекопитающих.
Но дело не только в биологии. Пример "Сока" - это отголосок типичного противостояния поклонников двух экономических парадигм: государственников-кейнсианцев и либералов-фридменовцев. И закат "Сока" был предопределен не ошибками в стратегии или тактике ведения бизнеса, а сменой экономического курса властей и методов его реализации. Однако всем известно, что в России государственный курс - величина непостоянная. И возможно, что ренессанс если не бизнеса самого "Сока" и других вынужденных бизнес-эмигрантов, то их деловой философии наступит с очередным приходом либералов во власть.
Вернулись же в 1990-х из зарубежной эмиграции Александр Солженицын, Александр Зиновьев, Владимир Войнович, а из внутренней ссылки - Андрей Сахаров, Людмила Алексеева и Лариса Богораз. А ведь их разногласия с государством были не в пример более принципиальными и острыми. Да и эволюция, чередующая временные отступления от генеральной линии развития со стремительными рывками вперед, как утверждают специалисты, все равно подчиняется высшему закону, согласно которому, рано или поздно более совершенные формы жизни вытесняют все остальные...
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели.
В среднем на два часа продлен операционный день для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих расчетно-кассовое обслуживание в Альфа-банке.