Удел князя Голицына
Петр Голицын руководит московским офисом германской Mannesmann, одной из крупнейших промышленных компаний мира. Он русский американец, потомок князей-эмигрантов, оказавшихся в Штатах после 1917 года. Впрочем, дворянское происхождение к карьере Петра Голицына не имеет никакого отношения.
Для князя Голицына достаточно, что его титул указан на визитной карточке таковы правила этикета. В его манерах нет и намека на снобизм. Петр Голицын любит непринужденное общение и даже допускает, когда подчиненные обращаются к нему на "ты".
В его кабинете висит собственноручно отпечатанный плакатик - знаменитый лозунг Теда Тернера: "Или становись лидером, за которым следуют другие, или уходи прочь с дистанции". Для 45-летнего главы представительства Mannesmann азарт - основной стимул в профессиональной карьере. Значимая цель - вот что мотивирует его сильнее всего.
"Когда в 1993 году меня назначили главой представительства Mannesmann, мой шеф Петер Виттгенштайн упомянул, что в России у корпорации сравнительно низкие обороты - всего 200 тыс. марок, хотя во времена СССР объемы продаж доходили до одного миллиарда в год, - рассказывает Петр Голицын. - Эту цифру я сам для себя сделал ориентиром. Через четыре года продажи в представительстве превысили миллиард марок (полмиллиарда долларов. - Прим. "Ко")". Весь мировой оборот компании составляет около $19 млрд.
Хотя Петр Голицын родился и вырос в Нью-Йорке, самом прагматичном городе мира, свою карьеру он заранее не планировал. Стать менеджером Голицын решил спустя десять лет после получения высшего образования. За это время он сменил четыре компании, в которых работал инженером, занимался техническими инновациями. Тогда в активе у будущего менеджера были только амбиции плюс незаконченный курс МВА.
Силиконовый start up
Трудно поверить, но будущий глава представительства крупной международной корпорации в свое время забросил обучение в бизнес-школе Нью-Йоркского университета ради занятий мотоспортом: свободное от работы время он предпочитал тратить на подготовку и участие в гонках. "Тогда, в конце семидесятых, я был молод и относился к жизни не слишком серьезно", - вспоминает Петр Голицын.
В 1976 году он окончил престижный Массачусетский технологический институт, получив диплом инженера, и был принят на работу в отдел новых продуктов компании Xerox в Рочестере. Там Петр Голицын провел около года, после чего вернулся в родной Нью-Йорк, где нашел новую работу по специальности - в Heider Technique, выпускавшей системы фильтрации. Через пару лет он перешел в компанию Avetech (производство сервисной техники для аэродромов) на должность инженера-руководителя группы. Еще через два года Голицын оказался в американском представительстве Philips - в подразделении по разработке индикаторных приборов.
"Желание сменить место работы у меня возникало, когда заканчивался какой-либо проект и начиналась рутина, - объясняет Петр Голицын. - Хотя основной причиной перехода была, конечно, более высокая зарплата, которую предлагали в другой компании".
Из Philips, правда, он ушел не из-за денег. В апреле 1984 года Петра Голицына разыскал его прежний институтский преподаватель профессор Шон Бакли и предложил заняться в его маленькой фирме Start Up, только что открытой в Силиконовой долине, венчурным бизнесом. А именно - промышленным воплощением разработок Бакли в сфере ультразвукового сканирования. Предложенная Голицыну должность звучала громко - главный инженер.
Понятно, что для увлеченного делом инженера это было не предложение, а мечта - наконец-то сделать что-то свое. И Петр Голицын перебрался в Калифорнию.
"Никогда до этого мне не было так интересно, хотя месяцами приходилось работать без выходных и по 16 часов в сутки", - вспоминает он.
Через год был готов "сигнальный экземпляр" - роботизированная система сортировки продукции для производителей крепежных деталей (гаек, болтов и т.д.). Настало время думать о том, как и кому продавать эту технику. Петр Голицын вызвался создать отдел маркетинга и сбыта и соответственно был назначен его начальником.
"У меня появились амбиции, - рассказывает Голицын. - Я видел, что в других компаниях маркетингом и сбытом занимаются люди не более одаренные, чем я. К тому же не всегда компетентные по части производственных технологий. Тем не менее руководство принимает решения, опираясь на их рекомендации. Я решил, что со своим инженерным опытом могу работать не хуже".
Спрятав амбиции
Предчувствия и уверенность в своих силах Голицына не обманули. Он быстро наладил систему сбыта, в первый же год принесшую компании несколько миллионов долларов.
"Сотрудников в отдел я старался подбирать похожих на меня, то есть самостоятельных и предприимчивых, а в управлении ставку делал на доверие, - рассказывает Петр Голицын. - Правда, однажды получил серьезный урок. Несколько моих подчиненных проявили излишнюю самостоятельность, перерасходовав средства из бюджета отдела, в результате чего нам пришлось пересматривать финансовые планы. Тогда я сделал вывод, что по отношению к подчиненным нужно быть поменьше другом и побольше шефом".
В 1986 году новый президент Start Up Франк Вимс назначил Петра Голицына на должность вице-президента по международному развитию. В следующем году Голицын открыл филиал фирмы в Бельгии.
"В Европе самым трудным для меня было приспособиться к местной бизнес-культуре, - вспоминает он. - После работы в Силиконовой долине, где решения принимаются моментально, европейская осторожность и осмотрительность поначалу действовали мне на нервы. Я до сих пор убежден в преимуществах американского стиля работы: чем быстрее примешь решение, тем больше сделаешь, а если и будут ошибки, то объем сделанного все же перекроет размеры потерь. В России у меня получается придерживаться такого стиля и проблем с подчиненными не возникает - молодые русские менеджеры умеют крутиться".
Европейский бизнес Start Up, по словам Голицына, развивался вполне успешно для такой небольшой компании. Годовые обороты филиала в среднем составляли $10 млн. Но в 1991 году инвесторы компании (несколько американских венчурных фондов) посчитали, что их вложения окупаются недостаточно быстро, и приняли решение о закрытии головной компании. Соответственно был закрыт и филиал. Петр Голицын остался без работы.
"Мне повезло, что тогда многие американские компании спешили открыть свои филиалы в Европе до создания Европейского союза и был высокий спрос на услуги консультантов по развитию бизнеса, - рассказывает Голицын. - Я стал подрабатывать частным консультантом. Заработки были неплохие, но нерегулярные. Меня, как отца семейства с шестью детьми, такое положение не устраивало. При этом мы с женой хотели остаться в Европе. И я начал искать постоянное место работы".
Так в начале 1993 года Петр Голицын оказался на собеседовании в Mannesmann Market Research - "дочке" компании Mannesmann. Генеральный директор Роланд Бобб предложил ему поработать полгода рядовым маркетологом: "А там посмотрим, как себя покажешь".
"И я решил попробовать, - рассказывает Петр Голицын. - Запрятал все свои амбиции. Получить хорошую должность в корпорации с многомиллиардными оборотами для меня было бы большим шагом вперед".
Правда, по его словам, убеждать самого себя продержаться до конца испытательного срока приходилось чуть ли не каждую неделю. "В семье я бывал только по выходным: жили мы тогда в Люксембурге, и на работу я ездил через границу. К тому же я не знал немецкого языка, хотя усиленно изучал его, да и сама работа оказалась малоинтересной", - вспоминает Голицын.
Через полгода выяснилось, что он не ошибся в выборе новой компании: член правления концерна Петер Виттгенштайн, курировавший вопросы международного развития, предложил Петру Голицыну возглавить представительство Mannesmann в России.
Огонь, вода и трубы для "Газпрома"
В Москве офис корпорации работал с 1972 года, но вся его деятельность сводилась в основном к отдельным крупным контрактам по поставкам труб для нефте- и газопроводов. Другие направления Mannesmann - машиностроение, автомобильная техника, телекоммуникации - в России не были представлены совсем.
"Задачи передо мной были поставлены самые общие: изучать новый рынок, продвигать новые продукты, - говорит Петр Голицын. - Я сразу начал искать потенциальных клиентов среди российских предприятий и государственных ведомств. На основе собранной мною информации и принимались решения о начале работы того или иного подразделения корпорации в России".
За первые четыре года работы Петра Голицына на должности главы представительства на российском рынке появились Mannesmann Sachs (автозапчасти), Mannesmann Dematic (подъемная техника и складские системы), Mannesmann Demag (компрессоры), Mannesmann Mobilfunk (телекоммуникационные сети) и некоторые другие дочерние фирмы концерна. А в 1996 году был заключен крупнейший для представительства контракт в 1,5 млрд марок - на поставку труб "Газпрому".
Успехи концерна в России Петр Голицын не считает исключительно своей заслугой. "Я в основном контролирую работу представителей различных подразделений концерна и помогаю им развивать деловые контакты", - объясняет он. Но переговоры с ключевыми клиентами Голицын проводит сам. Он же лично заключает крупные контракты. Например, в 1998 году Голицын продал Горьковскому автомобильному заводу монтажную линию стоимостью 15 млн марок.
Сейчас в подчинении Петра Голицына 35 человек, среди которых только два экспата. По словам главы представительства, в управлении он является сторонником командных принципов работы и поощрения инициатив подчиненных. "Если вижу, что кто-то растет как профессионал, то ходатайствую перед головным офисом о расширении полномочий этого сотрудника", - говорит он.
Петр Голицын считает, что в представительстве Mannesmann он нашел для себя идеальное место работы. "Последние изменения в корпорации для меня как новый вызов, - комментирует он сообщения о недавней сделке между его концерном и британской Vodafone AirTouch. - В прошлом году Mannesmann продал некоторые подразделения, и обороты нашего представительства значительно снизились. Теперь нужно искать новые направления развития".
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
