Адская смесь
Московская компания «Хэппилэнд», владеющая маркой слабоалкогольных напитков «Казанова», сумела потеснить питерскую «Браво» и выйти на второе место по производству коктейлей после завода «Очаково». Бизнесу «Хэппилэнда» мешают развиваться отсутствие собственного производства и доверчивость руководителей компании.
Осенью 2001 года чуть было не состоялся союз двух игроков алкогольного рынка.
Гендиректор «Кристалла» Александр Тимофеев встретился в своем офисе с президентом «Хэппилэнда» Ольгой Курбатовой. Руководитель крупнейшего в России водочного завода поделился с самым крупным продавцом слабоалкогольных напитков идеей выпустить коктейль под маркой «Кристалл» для молодых потребителей. Коктейли, по замыслу Тимофеева, должны были выпускаться в стеклянных бутылках и позиционироваться как напитки класса premium (дороже 20 руб. в рознице за бутылку 0,33 л).
«От нас требовались консультации по конъюнктуре рынка, по вопросам дизайна, вкуса и принципов продвижения, – рассказывает Ольга Курбатова. – В обмен на участие в проекте мы получали эксклюзивные права на реализацию этого брэнда. Задумка с использованием марки «Кристалл» казалась нам перспективной».
Но уже в декабре 2001 года переговоры между двумя компаниями прекратились. «Насколько мы поняли, Александр Тимофеев изменил свои планы, – рассказывает Ольга Курбатова. – «Кристалл» собрался выпускать коктейль средней ценовой категории, причем не под маркой «Кристалл». Такой коктейль конфликтовал бы с нашими напитками по цене, да и решение об отказе от марки казалось нам ошибочным».
Александр Тимофеев утверждает, что переговоров с Курбатовой он не прекращал. Просто роль «Хэппилэнда» в проекте ему виделась гораздо более скромной: «Название, вкус напитка и дизайн этикетки мы разрабатывали самостоятельно, – утверждает Александр Тимофеев. – «Хэппилэнд» должен был заняться распространением и, возможно, производством коктейля, а мы рассчитывали получать роялти за использование своего брэнда».
Тем не менее пока неясно, будут ли возобновлены переговоры. Выходит, что «Кристалл», получив консультации «Хэппилэнда», решил заниматься своими коктейлями в одиночку. Это уже не первый случай в «слабоалкогольной» практике «Хэппилэнда», который, по нашим оценкам, ежегодно продает коктейлей на $20 млн.
Эталон русского бизнеса
На сегодняшний день, согласно данным самих компаний, расклад сил на рынке слабоалкогольных напитков выглядит примерно так. Московская компания «Бахус» («дочка» комбината «Очаково») занимает 32,5% рынка, производя 8,2 млн дал продукции в год. «Хэппилэнду» принадлежит доля в 23% (6 млн дал), а «Браво» – 17%.
«Слабость «Хэппилэнда» – в отсутствии собственных линий розлива, – считает гендиректор «Бахуса» Владимир Антонов. – Зато у них хорошо развита сеть дистрибуции».
В компании «Браво» к числу достоинств конкурента относят также узкую специализацию «Хэппилэнда» («Браво» помимо слабоалкогольных напитков производит также пиво «Бочкарев», а «Бахус» – водку, вино и газировку). «Отсутствие производства, с одной стороны, можно назвать плюсом, поскольку производственные затраты сведены к минимуму, – считает Елена Шевченко, брэнд-менеджер по слабоалкогольным напиткам «Браво». – С другой стороны, всегда есть вероятность остаться без производства или столкнуться с нехваткой мощностей».
Действительно, производство не раз становилось головной болью «Хэппилэнда». Сегодня компания разливает каждый из своих напитков минимум на четырех заводах.
«Хэппилэнд» начал продвигать собственные коктейли в конце 1998 года, воспользовавшись при создании брэндов опытом родственных компаний – рекламного агентства «Терралайф» и дистрибуторской фирмы «Терра Маркет».
Ставка на сладкие коктейли дала компании Ольге Курбатовой фору перед конкурентами, которые выпускали напитки с горьким и кислым вкусом. Но тут «Хэппилэнд» столкнулся с неожиданной проблемой: ни один из заводов завод не хотел разливать их напиток. Единственным производителем, с которым удалось договориться Курбатовой, стал подмосковный завод «Эталон-М».
Но и с ним счастье «Хэппилэнда» было недолгим. «Завод тут же начал нас копировать, – говорит Курбатова. – В январе 1999-го мы начали производство своей «водки-дыни», а уже в апреле «Эталон» разлил собственный аналог. Через полгода безуспешных переговоров мы подали иск, но завод к тому времени сам прекратил производство, поскольку так и не смог наладить реализацию продукции».
Как только «Эталон» начал самостоятельный розлив «водки-дыни», «Хэппилэнд» перешел на подмосковный завод «Мега-Пак». Именно тогда впервые дал знать о себе серьезный недостаток «Хэппилэнда» – отсутствие производства.
Осенью 1999 года «Хэппилэнд» запустил еще одну серию – сокосодержащие слабоалкогольные напитки «Трофи». Стоили они дороже, а алкоголя содержали меньше. «Мы решили последовать опыту западных компаний, которые снизили крепость слабоалкогольных напитков до 5,5 градуса», – говорит Ольга Курбатова. «Хэппилэнд» рассчитывал, что на «Трофи» клюнут мужчины – поклонники экстрима, но сладкий вкус напитка сделал его более популярным у женщин.
Конкуренты к «слабоградусной» инициативе «Хэппилэнда» относятся скептически. «Думаю, в ближайшие пять лет предпочтения нашего потребителя кардинальным образом не изменятся, а наибольшей популярностью у россиян по-прежнему будут пользоваться крепкие (9 градусов) коктейли», – утверждает Роман Коржнев, брэнд-менеджер по слабоалкогольным напиткам очаковской компании «Бахус».
В августе 2001 года у «Хэппилэнда» появилась и серия коктейлей на основе джина – IceDog. Закрепившись в своей нише, компания решила, что пора атаковать конкурентов в их же сегментах рынка. Однако насколько удачной будет атака – еще вопрос. Пока, судя по данным маркетингового агентства «Бизнес-Аналитика», первые места надежно закрепили за собой джин-тоники «Очаково» и «Браво».
Армагеддон коктейлей
Есть и еще один фактор, способный прервать взлет «Хэппилэнда». Наблюдая за успехами конкурента, соседи по рынку сделали соответствующие оргвыводы и начали спешно менять стратегию развития.
Во-первых, и «Бахус», и «Браво» запустили по новой серии коктейлей – соответственно «Стрит» и OnLine, причем «Бахус» вслед за «Хэппилэндом» эксплуатирует при этом эротические мотивы. И если джин-тоник «Очаково» рассчитан на самый широкий сегмент потребителей, то «Стрит» предназначен для молодых женщин в возрасте от 20 лет.
«Бахус» также собирается скорректировать свой нынешний портфель слабоалкогольных брэндов, выделив на банке не безликое словосочетание «джин-тоник», а конкретную марку «Очаково», как это уже делают «Браво» и «Хэппилэнд».
Все три компании готовятся к рекламным боям. Рекламный бюджет «Хэппилэнда» на 2002 год составит $1,3 млн (это почти в два раза больше, чем в 2001 году). «Бахус» данных относительно своего рекламного бюджета не раскрывает, но, по утверждению Владимира Антонова, «он вырос в несколько раз».
Самые жаркие баталии предстоят за контроль над средним ценовым сегментом. «Хэппилэнд» собирается поддерживать свой джин-тоник IceDog, и конкуренты, по-видимому, тоже будут вынуждены одарить рекламными деньгами свои джины. Перспективы проникновения в premium-сектор пока туманны. «Мы рассматриваем возможность выпуска марки в сегменте «премиум», но, на наш взгляд, он еще недостаточно развит», – считает Роман Коржнев из «Бахуса». Пока эту нишу оккупировали западные производители – Gordon’s, Greenall’s, Hooch. Кстати, опыт работы с дорогими коктейлями есть у «Браво» и «Хэппилэнда» (который в 1999 году переманил контракт на производство и реализацию Gordon’s у питерской компании). «Хэппилэнд», по словам Ольги Курбатовой, уже ведет переговоры с одним западным и двумя российскими производителями водки о проекте, который аналогичен «кристалловскому». Прежде чем запускать собственный брэнд, компания хочет обкатать технологии на чужой марке. Если, конечно, таинственные производители снова не воспользуются опытом «Хэппилэнда» бесплатно.
Еще по теме
Практически весь современный итальянский бизнес вырос из семейных предприятий. В таких компаниях меньше бюрократии, решения принимаются оперативно, а финансы перебрасываются на наиболее перспективные направления без особых проволочек. Главе итальянской Merloni Elettrodomestici Витторио Мерлони достаточно было просто сказать: «Да, мы готовы приобрести «Стинол» за $119,3 млн», чтобы компания осуществила сделку с Новолипецким металлургическим комбинатом.









