Банковское слияние
Рост конкуренции в банковской системе заставляет российские кредитные организации объединяться. Пример тому – решение о слиянии Инвестсбербанка и Русского генерального банка. О планах объединенного финансового института рассказывает председатель правления Инвестсбербанка Павел Бойко.
«Ко»: Многие российские финансисты полагают, что следующий 2005 год станет годом слияний и поглощений в отечественном банковском секторе. Насколько вы согласны с таким прогнозом?
Павел Бойко: Для того чтобы быть конкурентоспособным, многим банкам придется объединяться. В противном случае они уйдут с рынка. И я уверен, что в будущем слияние банков станет массовым явлением.
Другое дело, что далеко не все зависит от самих кредитных организаций. До сих пор процедура реорганизации банков, предусмотренная регулирующими органами, остается очень сложной. Например, мы подали ходатайство об объединении Инвестсбербанка и Русского генерального банка год назад, а слияние до сих пор не завершено.
«Ко»: Когда все же вы планируете завершить объединение банков?
П.Б.: По плану, в конце января будущего года.
«Ко»: С чем было связано решение об объединении двух кредитных организаций?
П.Б.: Еще в начале 2001 года с ростом конкуренции на рынке мы выбрали стратегию развития, направленную на укрупнение банка. В связи с этим и стали искать партнера для образования межбанковского альянса. В конце 2002-го мы начали переговоры с Русским генеральным банком, который оказался близок нам по корпоративной культуре, по планам развития бизнеса и т.д. Сейчас речь идет о реальном объединении двух бизнесов, двух стратегий, двух комплектов технологий, взаимодополняющих друг друга, персонала банков, клиентской базы.
Объединенный Инвестсбербанк станет полноправным преемником обеих организаций и будет отвечать по всем обязательствам, принятым до начала и в процессе процедуры объединения. Все вопросы по слиянию банков мы согласовали с ЦБ, который и курирует весь процесс.
«Ко».: Каким будет объединенный Инвестсбербанк?
П.Б.: Можно говорить о создании нового крупного универсального финансового института на базе нынешнего Инвестсбербанка. Сейчас наш банк специализируется на розничном бизнесе – в частности, на привлечении вкладов и предоставлении потребительских кредитов. Объем выданных займов физлицам составляет около 2 млрд руб., а объем средств клиентов, размещенных на депозитах, – 3 млрд руб.
Что касается Русского генерального банка, то он ориентируется в основном на работу с крупными корпоративными клиентами самых разных отраслей экономики.
В результате объединения у нас появится два крупных направления – розничный бизнес и обслуживание корпоративных клиентов.
Мы рассчитываем, что после реорганизации наш банк будет иметь следующие показатели: собственный капитал около 2,5 млрд руб., активы – около 17 млрд руб., вклады населения – 3,1 млрд руб.
«Ко»: Почему банки объединяются под брэндом «Инвестсбербанк»?
П.Б.: Мы провели серьезные исследования и выявили, что три из четырех фокус-групп отдали свое предпочтение этому брэнду. У банка хорошая репутация, он известен на рынке розничных услуг. Поэтому позиционировать объединенную кредитную организацию с этим брэндом нам кажется перспективным. Кроме того, думаю, что и корпоративные клиенты Русского генерального банка также позитивно отнесутся к смене названия.
«Ко»: Как изменится стратегия Инвестсбербанка после объединения?
П.Б.: Как и прежде, будем активно развивать розничное направление, прежде всего это касается потребительского кредитования. Я считаю, что этот бизнес очень перспективный: еще год назад, запуская данную программу, мы немало средств инвестировали в развитие технологий. И сейчас можем конкурировать по качеству обслуживания частных клиентов с другими банками, ориентированными на розничное кредитование.
«Ко»: Насколько этот бизнес, с вашей точки зрения, рискован для банка?
П.Б.: На самом деле риски по потребительским кредитам ничем не отличаются от тех, которые берет на себя банк, выдавая займы корпоративным клиентам. Российская статистика по просроченным кредитам практически такая же, как и за границей. И я не согласен с мнением, что кредитование населения – это высокорискованный бизнес. Как, впрочем, и с тем, что московский рынок потребкредитования сейчас уже насыщен. Это не так. Потенциал развития этого направления кредитования в Москве еще не исчерпан.
«Ко»: Недавно вы стали активно сотрудничать с Омскпромстройбанком. С чем связано решение развивать региональный бизнес?
П.Б.: В своем регионе Омскпромстройбанк – один из лидеров рынка, активно занимается розничным бизнесом. С помощью обмена технологиями банки могут значительно расширить продуктовый ряд и тем самым нарастить клиентскую базу. В этом и заключается наше партнерство. Но и до сотрудничества с омским банком мы активно занимались региональным бизнесом. Например, в этом году открыли десять представительств во Владивостоке, Иркутске, Кемерове, Краснодаре, Красноярске, Новокузнецке, Саратове, Твери, Туле и Ярославле. Кроме того, мы намерены сотрудничать с другими кредитными организациями, занимающими в своих регионах лидирующие позиции. Пока сложно сказать, в какой именно форме выразится это партнерство. Вполне возможно, что со временем вокруг Инвестсбербанка будет создан банковский холдинг.
«Ко»: Каким образом вы собираетесь конкурировать с крупными московскими банками, которые сейчас также проводят экспансию в регионы?
П.Б.: Как показывает практика, многие московские банки приходят в регионы за хорошими активами без внятной программы стратегического развития местной кредитной организации. После такого «сотрудничества» региональный банк остается пустым. Впрочем, каждый финансовый институт сам решает, по какому пути развиваться.
«Ко»: Как отразится предстоящее объединение на кадровой политике Инвестсбербанка?
П.Б.: Мы привлекли к сотрудничеству международную аудиторскую компанию Deloitte & Touche, которая предложила нам план разработки стратегии банка на пять лет. По рекомендациям аудитора мы рассмотрели возможность реформирования структуры, адаптации к нашим задачам. В результате существенно видоизменили структуру будущего банка – выделили дополнительные направления, конкретизировали задачи, перераспределили зоны ответственности между руководителями, и конкретные цели стали более понятными тем подразделениям, которые должны их достигать.
Уже сейчас люди понимают свое место в объединенной структуре и знают, что нужно сделать, чтобы выполнить поставленные задачи. Сокращать штат сотрудников мы не планируем, наоборот – привлекаем новых специалистов, в том числе и на позиции топ-менеджеров.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
