Бумаготворчество
International Paper (IP) возникла в результате слияния множества разнородных предприятий. Это стало одновременно и сильной стороной (IP при рождении получила огромную долю рынка), и проблемой, затрудняющей развитие. «Генетические» преимущества и недостатки сопровождают бизнес IP на протяжении века.
IP– крупнейшая в мире компания, производящая бумагу, была создана 31 января 1898 года в Олбани, штат Нью-Йорк, где 17 американских бумажных фабрик договорились о слиянии, чтобы вместе бороться с конкурентами. Некоторые из участников альянса, например, фабрика Turners Falls, находившаяся в штате Массачусетс, были совсем маленькими по меркам бумажной индустрии. Turners Falls производила около 11 тонн бумаги в день. Другие являлись лидерами в своей отрасли – например, фабрика Hudson River производила 150 тонн бумаги в день и была самым технологически продвинутым предприятием на американском рынке. 17 фабрик передали объединенной компании права на 1,7 млн акров леса на северо-востоке США и в Канаде. InternationalPaper, едва родившись, заняла около 60% рынка бумаги в США, а также успешно проникла в Великобританию, Австралию и Аргентину.
Забота о деревьях и рабочих
Дальнейшим развитием своего успеха компания обязана Хью Чисхолму, который был ее президентом с 1898-го по 1907 год. При Чисхолме IP открыла в Глен Фоллс первую в истории бумажной промышленности лабораторию, работавшую над повышением качества продукции. При нем же компания впервые в индустрии применила новый в те времена способ регулирования отношений с персоналом, заключив коллективный договор с сотрудниками. Третье событие, благодаря которому Чисхолм вошел в историю бумажной промышленности, было связано с экологией. IP в начале ХХ века впервые в истории стала применять щадящий метод вырубки лесов, когда рабочие не трогали молодые деревья, – это позволяло более эффективно использовать природные ресурсы.
Первый крупный провал, затормозивший победное шествие IP по рынку США, случился в 1913 году. Конгресс США упростил правила ввоза товаров из Канады, и американский рынок моментально оказался завален дешевой бумагой. Кроме того, коллективный договор с сотрудниками дал сбой и IP оказалась вовлеченной в крупный конфликт с профсоюзами. Выпутываться из создавшейся ситуации пришлось другому президенту компании – Арчибальду Грауштейну. Чтобы противостоять канадской экспансии, Грауштейн принял решение «разгромить врага в его логове» и создал подразделение Canadian International Paper, которое занялось скупкой лесов в Канаде, а также построило одну из крупнейших в мире бумажных фабрик в канадской провинции Квебек. Одновременно компания начала «переставлять акценты» в своем американском бизнесе – Грауштейн приобрел несколько фабрик на юге США в Луизиане и Миссисипи и закрыл устаревшие неэффективные производства на севере страны.
Получив от профсоюзов в 1913 году суровый урок, Арчибальд Грауштейн разработал систему мер по повышению лояльности сотрудников. IP одной из первых в мире начала давать своим работникам опционы на покупку акций по льготным ценам в качестве поощрения за успехи в работе. Компания строила в нескольких штатах бесплатное жилье для своих сотрудников, а также начала предоставлять им медицинские страховки и компенсацию за травмы на производстве.
Средство от депрессии
С началом Великой депрессии в 1930 году IP, как и большинство других американских компаний, была вынуждена сокращать штат и закрывать убыточные фабрики. Чтобы выйти из сложной ситуации, фирма стала осваивать новые рынки и заниматься диверсификацией бизнеса. С 1931 года IP стала пробиваться на рынок упаковочных материалов.
Идеологом диверсификации был Ричард Гален, находившийся на должности директора IP с 1936 по 1943 год, а затем вплоть до 1948 года занимавший пост председателя компании. Под его руководством IP совместно с Masonite Corporation построила завод по производству древесноволокнистых плит в Квебеке, приобрела компанию Single Service, занимавшуюся производством упаковки для жидких продуктов. Еще одно направление диверсификации касалось химической промышленности – в начале 1940-х годов IP совместно с фирмой American Cyanamid создали предприятие Arizona Chemical, занимавшееся производством скипидара и других химических материалов.
Непотопляемая бумага
Когда США вступили во вторую мировую войну, IP переориентировала свой бизнес в соответствии с духом времени. Компания разработала контейнеры V-1, которые заменили деревянные ящики, использовавшиеся для транспортировки провизии и амуниции. V-1 производились из сверхпрочного картона. Представители американского военного ведомства устроили контейнерам серьезные испытания – они помещали V-1 на 24 часа в морскую воду, а затем бросали их с большой высоты на бетонный пол, но изделия IP успешно прошли все тесты. Однако самый большой объем военных заказов пришелся на выпуск нитроцеллюлозы, использовавшейся при производстве взрывчатых материалов.
После войны компания увлеклась современными технологиями. Под руководством нового президента Джона Хинмана IP создала огромный исследовательский центр в Алабаме, а в Джорджии был посажен экспериментальный лес. Его особенность состояла в том, что в нем росли только те виды деревьев, древесина которых больше всего подходила для бумажных фабрик. В 1955 году стартовала дорогостоящая исследовательская программа IP. Результатом ее стало очень важное изобретение – картонная упаковка с пластиковым покрытием. (Подобная упаковка широко используется в современной пищевой промышленности.)
Кроме того, IP продолжала расширять свою империю, скупая предприятия соседних отраслей. Среди наиболее заметных приобретений того времени – издательство Lord Baltimore Press, один из лидеров американского рынка комиксов. Покупка в 1956 году деревообрабатывающей компании Long-Bell Lumber Corporation столкнуло IP с Федеральной комиссией США по торговле (FTC). Чиновники из FTC утверждали, что условия сделки противоречат антимонопольному законодательству, поскольку IP пытается сосредоточить в своих руках слишком большую долю рынка древесины и деревообработки одновременно. Переговоры шли долгое время, в итоге компания убедила чиновников FTC в законности сделки.
В гостях хорошо, а дома не очень
Аппетиты IP не ограничивались территорией США. В конце 1950-х IP расширила бизнес в Западной Европе, а также построила крупные заводы в Венесуэле, Колумбии и Мексике. В результате в 1959 году IP впервые достигла оборота в $1 млрд. Однако, отвлекшись на заокеанские рынки, менеджеры компании не сразу заметили, что на родине начались проблемы – из-за обострившейся конкуренции IP стала терять свою долю на американском рынке. Новый президент Ричард Доан отреагировал на это, пригласив в IP большую команду маркетологов, которая внесла изменения в маркетинговую политику IP и предложила программу переподготовки сотрудников, занятых в сфере сбыта. Ричард Доан одним из первых в индустрии начал устанавливать на своих заводах компьютерные системы, контролирующие производственный цикл.
Неудачи на американском рынке замедлили, но не остановили международную экспансию гиганта. В течение 1960-х и 1970-х годов IP построила новые фабрики по производству бумаги и упаковочных материалов в Италии, Испании, Франции и в странах Латинской Америки.
Президент IP Эдвард Хинман, как и его предшественник Джон Хинман, стремился к диверсификации бизнеса. В 1960-е годы IP приобретала фирмы, занимавшиеся строительством, производством медицинских препаратов и даже переработкой нефтепродуктов. Причиной того, что Хинман изо всех сил пытался распространить свою деятельность на «чужие» для компании рынки, был масштабный спад в бумажном бизнесе США, который пришелся на 1960-е годы. Когда кризис миновал, большинство названных компаний были проданы как непрофильные активы.
Однако, несмотря на усилия менеджмента, IP не смогла выйти из «бумажного кризиса» без потерь. В конце 1960-х прибыль IP была на 30% меньше, чем в начале. Бизнес начал трещать по швам. Чтобы смягчить ситуацию, IPв начале 1970-х продала несколько своих заводов и провела масштабную реорганизацию. Два дивизиона компании (северный и южный) были разбиты на несколько отраслевых подразделений: упаковочное, бумажное, химикатов и т. д. Топ-менеджмент поставил перед отраслевыми подразделениями задачу – каждое из них должно стать лидером американского рынка в своем секторе. Такие радикальные меры позволили «встряхнуть» просевший бизнес.
Но и на этом реформы не закончились. В 1982 году президент Эдвин Ги начал техническое переоснащение бумажных фабрик, которое хоть и обошлось IP в $6 млрд, но существенно повысило эффективность всех бизнес-составляющих. Средства на эту программу IP получила, продав подразделение Canadian International Paper, благодаря которому в начале ХХ века смогла устоять на американском рынке, а также распрощавшись с оставшимися непрофильными активами – General Crude Oil Company и некоторыми другими. В компании провели тщательный анализ новых рынков и обновили продуктовые линейки, что повысило ее популярность у потребителей. В результате в конце 1980-х продажи начали расти, и к 1996 году их объем составил $20 млрд.
Ставка на чемпионов
В конце ХХ века IP настойчиво искала такую стратегию развития, которая могла бы гарантировать компании долгожданную стабильность. Как показал опыт, бумажный бизнес является «цикличным» и подвержен крупным спадам. IP неоднократно пыталась уходить во время этих спадов в другие отрасли, но, как показал урок 1960-х, непрофильные активы плохо вписывались в структуру бумажной империи. В итоге IP решила приобретать только те компании, которые работают на рынках, смежных с бумажным, и делать ставку на самых успешных игроков. Несмотря на кажущуюся беспроигрышность такой стратегии, в начале XXI века IP опять пришлось столкнуться с масштабным спадом.
В 2000 году руководство IP праздновало победу, купив Champion International (зарегистрированная в Хельсинки группа компаний целлюлозно-бумажной промышленности работает в 17 странах мира. – Прим. «Ко»), которую удалось вырвать из рук другого претендента – финской компании UPM-Kymmene. Сумма сделки составила более $7 млрд. Но уже в следующем году пришлось изо всех сил затыкать дыры в бюджете империи. В 2001-м IP объявила о продаже подразделения Flexible Packaging. Аналитики заговорили о системном кризисе в компании – начиная с III квартала 2000 года доходы International Paper катастрофически падали – поквартальные результаты 2001 года отличались от аналогичных 2000-го на $1 млрд. Во втором квартале 2001 года падение остановилось и валовой доход составил $6,7 млрд, однако из-за высоких издержек компания потерпела убытки в размере $313 млн. Представители IP доказывали аналитикам, что Flexible Packaging была продана в соответствии с долгосрочной корпоративной программой по ликвидации нерентабельных подразделений. Однако факты говорили о том, что дела IP действительно плохи. В 2001 году IP объявила о намерении сократить 3000 рабочих мест, то есть 10% своего персонала. В сентябре 2001-го IP неожиданно продала компанию Masonite, входившую в подразделение по производству древесноволокнистых плит. Сделка принесла IP $2,5 млрд. Masonite являлась давним партнером IP и была приобретена компанией всего три года назад.
Говорящие письма
В итоге менеджмент IP сформулировал свою задачу так: «дожить до следующего взлета рынка с минимальными потерями». В ожидании этого взлета IP сделала ставку на новые рынки и новые технологии. В частности, недавно в компании заявили о намерении приобрести у израильской фирмы Power Paper лицензии на использование сверхтонкого гибкого материала. Он может быть нанесен на бумагу печатным способом и использован для создания упаковочной бумаги с аудио- и видеоэффектами. Как именно может использоваться светящаяся и поющая бумага, мало кому понятно, но IP утверждает, что потенциал у подобной новинки, несомненно, есть. Еще раньше IP совместно с Motorola разработала технологию, позволяющую выпускать упаковку со специальными чипами, заменяющими обычный штрих-код.
Что же касается новых рынков, в 1998 году в поле зрения IP попала Россия. Шведская Tetra Laval продала корпорации IP контрольный пакет акций Светогорского ЦБК в Ленинградской области за $300 млн. Себе Tetra Laval оставила 20% акций и производство упаковочной бумаги на комбинате.
IP заявила, что инвестирует в развитие Светогорского ЦБК около $100 млн. Эти деньги будут вложены в цех по выпуску товарной целлюлозы из лиственных пород деревьев мощностью 130 000 тонн в год. Линия сможет перерабатывать рулонную бумагу, выпускаемую предприятием, в листовую потребительских форматов. Сегодня около 90% экспорта мелованной бумаги формата А4 из России контролирует Светогорский ЦБК
Программа оздоровления корпорации, объявленная в 2001 году, начала приносить плоды. В IV квартале 2002-го прибыль на одну акцию составила 33 цента, что на 50% больше, чем за аналогичный период 2001 года. Менеджеры IP собрались было облегченно вздохнуть, но итоги 2002 года опять заставили их прослезиться - объем продаж в 2002-м составил $25 млрд против 26,4 млрд в предыдущем. Компания продолжает ждать начала нового подъема на бумажном рынке.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
