«Для нас нет неинтересных отраслей»
Одна из крупнейших и одновременно самых закрытых российских промышленных групп – «Базовый элемент» – активно расширяет сферу своей деятельности. Об особенностях ведения инвестиционного бизнеса в России и дальнейших планах «Базэла» рассказывает гендиректор компании Игорь Смолькин.
Разногласия между РАО «ЕЭС России» и «Базовым элементом» по поводу достройки Богучанской ГЭС переходят в активную фазу. На прошедшем в середине апреля совете директоров электростанции представители «Базэла» смогли отклонить предложение РАО продолжать стройку за счет инвестпрограммы энергохолдинга. Успешный демарш инвесторов подтвердил предположения энергетиков, что «Базэл» наконец получил в управление блокирующий пакет в Богучанской ГЭС и расширил сферу своего влияния в энергетике. Впрочем, давно известно, что для деятельности агрессивного «Базэла» конфликты не помеха.
«В РАО «ЕЭС» эмоции преобладают над расчетом»
«Ко»: Чем объясняется столь пристальное внимание «Базового элемента» к электроэнергетике?
Игорь Смолькин: Наши промышленные предприятия, в частности алюминиевые заводы, наряду с «Газпромом» и железными дорогами являются одними из крупнейших потребителей электроэнергии в России. Энергетика считается одной из самых интересных отраслей для инвестирования во всем мире. Связано это с экономическим ростом, который ведет к увеличению потребления электричества. Наконец, электроэнергетика – капиталоемкая отрасль, предполагающая участие в масштабных проектах, а это для нашей компании представляет большой интерес.
Существует ошибочное мнение, что мы стараемся обеспечить свои заводы дешевым электричеством. Дело не в этом. Мы чувствуем возможные негативные последствия реформы и пытаемся воздействовать на нее, чтобы она не затронула интересы крупнейших потребителей. Кроме того, мы являемся самым крупным независимым от РАО производителем электроэнергии. Существует риск, что после реформы владельцы электростанций не будут получать экономически обоснованную прибыль – она станет изыматься структурами, отколовшимися от РАО «ЕЭС». Так что желание «Базового элемента» заниматься проектами в области электроэнергетики вполне естественное.
«Ко»: Какие энергоактивы вы контролируете в настоящее время?
И.С.: Вместе с СУАЛом около 50% в «Иркутскэнерго» (крупнейшая энергокомпания Восточной Сибири, в состав которой входят Братская, Иркутская и Усть-Илимская ГЭС. – Прим. «Ко») и 66% в Красноярской ГЭС.
«Ко»: Почему вы выступаете с критикой реформы РАО?
И.С.: Мы критикуем методы проведения реформы, которые не позволяют решать поставленные энергетиками задачи. Не существует точных правил поведения для каждого субъекта отрасли, будь то сетевая компания, производитель или потребитель энергии. Ни одна из компаний, даже руководство РАО, не может предсказать, чем в действительности завершится реформа. Декларируется, что появится свободный рынок электроэнергии. Однако ценовые параметры в большой степени будут зависеть от нормативных документов, определяющих правила торговли, доступа к сетям. Этих правил сейчас нет. В такой ситуации ни один серьезный инвестор, готовый принять участие в строительстве новых генерирующих мощностей, в отрасль не придет. Пока так называемые инвесторы спекулируют на активах, недооцененных по отношению к будущему повышению тарифов.
«Ко»: В какой степени разговор о спекуляции на недооцененных энергоактивах справедлив в случае с «Базэлом»?
И.С.: Мы действительно готовы выступить в качестве инвестора крупной энергетической стройки. Речь идет о советском долгострое, Богучанской ГЭС. Сумма инвестиций, необходимых для пуска ГЭС, оценивается примерно в $800 млн. Более точную цифру можно назвать только при составлении детального плана стройки, которого пока нет. Однако уже сейчас понятно, что денег требуется больше, чем может предоставить РАО в рамках своей инвестпрограммы. Поэтому дружественные нам структуры на недавнем собрании акционеров Богучанской ГЭС заблокировали дальнейшую достройку станции за счет инвестпрограммы РАО (таким образом, подтвердились рыночные слухи о том, что «Базэл» контролирует блокпакет Богучанской ГЭС. – Прим. «Ко»).
«Ко»: По вашему мнению, как можно завершить строительство ГЭС?
И.С.: Мы предлагаем объединить Красноярскую и Богучанскую ГЭС в рамках одной компании. Для этого сначала нужно провести допэмиссию акций Красноярской ГЭС. Вырученные $200 млн – $400 млн можно пустить на строительство Богучанской станции. В дальнейшем стройка может вестись на средства, которые зарабатывает Красноярская ГЭС. Также можно выпустить еврооблигации объединенной компании. Если денег не будет хватать, потребуется провести еще одну допэмиссию.
«Ко»: Для выкупа своей доли в Красноярской ГЭС «дочке» РАО, «Красноярсэнерго», может понадобиться не менее $50 млн. В противном случае блокпакет ГЭС, который контролирует РАО через дочернюю структуру, будет размыт.
И.С.: Доля в 25% не дает РАО ничего, кроме возможности блокировать какие-то решения. Однако РАО – это не та организация, которая может заниматься одним лишь блокированием инициатив. Энергохолдинг должен приносить прибыль своим акционерам, и они вправе спросить, имеет ли экономический смысл дальнейшее владение акциями ГЭС. В регулируемой отрасли они не принесут РАО существенных дивидендов – вся выручка Красноярской ГЭС сейчас менее $100 млн. Конечно, в условиях нерегулируемого рынка прибыль ГЭС вырастет, однако непонятно, кому после завершения реформы будут принадлежать эти 25%. Похоже, что в РАО желание менеджеров контролировать все и вся преобладают над четким расчетом.
«Ко»: Однако государство заявляет о желании сохранить контроль над гидрогенерирующими активами.
И.С.: В отраслевом законодательстве четко сформулировано, что в госсобственности должны оставаться гидрогенерирующие активы, в которых государству уже принадлежит более 50% акций. Государство надеется таким образом обеспечить контроль над субъектами энергорынка, которые будут определять цену электроэнергии в определенных регионах, например в Сибири. Красноярская ГЭС не подпадает под это определение. Кроме того, пакетом акций в Красноярской ГЭС владеет не государство, а структура, в которой помимо РАО есть и миноритарные акционеры. Государство могло бы выкупить этот пакет, но оно этого не делает. Видимо, не заинтересовано в том, чтобы стать миноритарием в гидрогенерирующей электростанции.
«Ко»: Почему для завершения строительства Богучанской ГЭС нельзя привлечь банковские кредиты?
И.С.: Для банков этот проект слишком рискованный. У строящейся электростанции нет ни конечного потребителя, ни сетей передачи, ни даже конкретного плана работ, в котором бы указывалось, сколько денег требуется для достройки, что точно будет сделано и в какие сроки. К тому же выбрана непрозрачная схема финансирования строительства. Если бы банковское финансирование такого проекта было возможно, то энергохолдинг уже бы обратился в банк и занял бы деньги.
«Ко»: Когда у ГЭС может появиться потребитель?
И.С.: Наш проект предусматривает одновременную достройку Богучанской ГЭС и строительство завода – потребителя энергии этой станции. Правда, конкретного местоположения алюминиевого завода пока нет. Это объясняется внешними для нас факторами. Например, в инвестпрограмме ФСК («Федеральной сетевой компании», на баланс которой передается все сетевое хозяйство РАО «ЕЭС». – Прим. «Ко») строительство линий электропередачи от Богучанской ГЭС не предусматривается. Можно обойтись и без протяженных передающих сетей, если подвести железнодорожную ветку прямо к ГЭС. Но в конечном итоге выбор площадки для строительства завода все равно зависит от решения естественных монополий.
«Ко»: Действительно ли «Русалу» нужно строить новый завод по производству первичного алюминия именно в России, за тысячи километров от источников сырья?
И.С.: Алюминий сейчас очень востребован на мировом рынке: динамика роста потребления этого металла в два раза превышает рост мирового ВВП. Поэтому новый алюминиевый завод строить нужно. Исторически такие предприятия во всем мире строились вблизи крупных электростанций – гидрогенерирующих или атомных. В России было то же самое: Братский завод расположен рядом с Братской ГЭС, Саянский завод – с Саяно-Шушенской ГЭС, Красноярский завод – с Красноярской ГЭС. Такая связка крупных производителей и потребителей энергии наиболее эффективна. В Африке, где недостаточно электричества, перерабатывать бокситы и глинозем невозможно.
«Ко»: Пока же полноценного рынка электроэнергии в России нет, и тарифы часто становятся причиной для имущественных споров. Какие последствия для Саянского алюминиевого завода может иметь истечение срока льгот Хакасии на энергию Саяно-Шушенской ГЭС?
И.С.: При проведении приватизации Саяно-Шушенской ГЭС (в 1993 году. – Прим. «Ко») Хакасия отказалась от прав на часть имущества электростанции и получила взамен гарантированную цену на электричество, которую РАО «ЕЭС» сейчас пытается пересмотреть. Повышение цены, конечно, отразится на показателях работы Саянского завода – он потребляет до 75% энергии ГЭС. Поэтому мы участвуем в дискуссии. Однако тариф не наш: он установлен для «Хакасэнерго» – энергокомпания покупает электричество у Саяно-Шушенской ГЭС, а потом перепродает нам. Так что на исход спора между РАО и администрацией Хакасии мы непосредственно влиять не можем.
«Мне ничего не известно о сворачивании Millhouse…»
«Ко»: Какие отрасли помимо электроэнергетики вы считаете перспективными для инвестиций?
И.С.: Мы специализируемся на тех отраслях, в которых есть возможность провести быструю консолидацию и существенно улучшить позиции. Инвестиционные компании – такие, как наша, восстанавливают нарушенную в процессе приватизации инфраструктуру отраслей. Естественно, хозяйственные связи воссоздаются в другом формате, более приспособленном для сегодняшней экономической жизни. Алюминиевая, автомобильная промышленность, страхование – вот наиболее интересные для нас отрасли.
«Ко»: Существуют ли в «Базэле» формализованные процедуры, в соответствии с которыми принимаются решения об инвестировании средств, или же все происходит «по наитию»? Вообще, что важнее в вашем бизнесе – точный расчет или интуиция?
И.С.: В «Базовом элементе» существует инвестиционный департамент и инвесткомитет. Специалисты департамента оценивают как отрасли в целом, так и конкретные инвестпроекты. В незнакомых отраслях приходится строить гипотезы, которые могут быть проверены только на практике, зачастую уже после покупки предприятия. В случае со знакомыми индустриями строгий расчет возможен. Далее очередь доходит до комитета, который принимает решения об инвестициях на основании оценок департамента. Интуиция и опыт помогают менеджерам оценить, действительно ли расчеты могут быть реализованы, позволит ли рост конкуренции получить прибыли, зафиксированные во всех этих удивительных бизнес-планах.
«Ко»: Из окна вашего кабинета видно здание «Трехгорной мануфактуры», купленной «Базэлом» два года назад. Считаете ли вы успешным участие «Базового элемента» в текстильной промышленности?
И.С.: Проект может рассматриваться как успешный или неудачный только по отношению к объявленным планам. Мы же никогда не рассказывали о своих планах относительно текстильного бизнеса (считается, что в легкой промышленности «Базэл» задержался по настоянию московских властей, опасавшихся, что тот закроет фабрику ради ее огромного земельного участка недалеко от Дома правительства в Москве. – Прим. «Ко»). Можно сказать, что за два года, которые прошли с момента приобретения фабрики, стоимость этого бизнеса в несколько раз повысилась.
«Ко»: Являются ли для «Базэла» приоритетными инвестиции в компании, действующие на финансовом рынке, или же они выполняют сервисные функции?
И.С.: Страховая компания «Ингосстрах» и банк «Союз» не являются ни приоритетными, ни обслуживающими структурами. Это независимые организации, которые конкурируют с другими страховыми компаниями и банками на всех рынках и внутри нашей группы. Энергии, средств и времени им уделяется столько же, сколько и любому другому активу.
«Ко»: Инвесткомпания Millhouse Capital существенно уменьшила свое присутствие в России, уступив доли в наиболее значительных проектах своему партнеру «Базовому элементу». По вашему мнению, почему это происходит, и как развиваются взаимоотношения между двумя компаниями?
И.С.: Мне ничего не известно о сворачивании деятельности Millhouse в России. В ряде проектов мы являемся партнерами, конструктивно сотрудничаем и довольны взаимодействием.
«Ко»: Приходилось ли вам испытывать неудачи в инвестиционной деятельности, отказываться от проектов, считавшихся перспективными?
И.С.: Бывают проекты, которые не приносят запланированного результата. Перед нашими сотрудниками обычно стоят амбициозные задачи. Конечно, какие-то отклонения могут считаться невыполнением планов, однако неудачами это называть нельзя. Мы считаем, что все проекты приносят нам какой-то результат.
«Больший уровень открытости нам сейчас не нужен»
«Ко»: Возможно ли упразднить компанию «Базовый элемент» так, как это было сделано в случае с «Группой МДМ»?
И.С.:Подходы к ведению бизнеса у двух компаний различаются. Насколько я себе представляю, «Группа МДМ» действительно управляла оперативной деятельностью дочерних предприятий. «Базовый элемент», напротив, был создан для того, чтобы заниматься как раз не бизнес-управлением, а работой на финансовых рынках и управлением корпоративными процедурами. Кроме того, «Базовый элемент» никогда не являлся владельцем компаний, мы лишь вкладывали средства наших акционеров и инвесторов. Преобразования, которые сейчас происходят в «Группе МДМ», в «Базовом элементе» уже давно завершены. После реструктуризации они, как представляется, станут очень похожими по идеологии и формальным методам ведения бизнеса на «Базэл».
«Ко»: А какие перемены в бизнесе «Базэла» произошли за полтора года вашего пребывания в компании?
И.С.: «Базовый элемент» превращается из промышленного холдинга в инвестиционную компанию. Нельзя сказать, что я был инициатором этих изменений, но мне их пришлось продолжать. В организационном плане вместо департамента по управлению активами был создан институт управляющих директоров, каждый из которых отвечает за корпоративные процедуры и управление определенными активами. Это позволило повысить персональную ответственность и заинтересованность менеджеров в конечном результате.
«Ко»: Свое бизнес-образование вы получили в Англии. В чем, по вашему мнению, заключаются отличия в деятельности российских инвестгрупп от работы западных компаний аналогичного профиля?
И.С.: Различия прежде всего состоят в уровне развития рынков капитала – в России рынок развит существенно слабее, чем на Западе. Если мы говорим о рынках акций, то основными игроками на Западе являются инвестфонды и институциональные инвесторы. В России это финансово-промышленные группы, которые пытаются утилизировать все крупнейшие сделки внутри себя. Таких групп не очень много. В отличие от иностранных компаний у них менее жесткие ограничения по капиталу. Поэтому российские ФПГ могут позволить себе некоторые рискованные поступки, которых не совершают обычные финансовые игроки на Западе.
«Ко»: «Базовый элемент» перманентно вовлечен в корпоративные конфликты и потому до сих пор имеет имидж одной из наиболее агрессивных российских бизнес-структур. Вас это не тревожит?
И.С.: Соотнесение компании с негативом или позитивом субъективно. Мы считаем, что имидж у нас предпринимательский. Это означает, что «Базэл» следует воспринимать как компанию, которая может реализовать возможности, появляющиеся на рынке капитала. Понятие же негативного имиджа создается теми людьми, которые хотели бы перенести свои ошибки на другую компанию. Корпоративные конфликты не возникают из вакуума. Обычно они являются результатом невыполнения обязательств одной стороной перед миноритарными акционерами, государством, трудовыми коллективами. В результате миноритарии могут продавать свои доли другим акционерам, способным постоять за себя, коллективы бастуют, налоговые инспекции начисляют штрафы и начинают процессы банкротства. То есть инициировать конфликт может лишь человек, не выполнивший своих обязательств, осознанно переступавший через моральные или законодательные ограничения и увеличивший таким образом риск потери права собственности.
«Ко»: Можно ли рассматривать переименование группы «Сибирский алюминий» в «Базовый элемент» как попытку сменить имидж? И стоит ли сейчас перед «Базэлом»задача по коррекции имиджа?
И.С.: Переименование в «Базовый элемент» не преследовало задачу смены имиджа. Имя компании – это декларация сферы ее деятельности. Название «Сибирский алюминий» говорит только о связи с цветной металлургией. А «Базэл» – это уже финансовая компания, которая занимается стратегическим инвестированием в различные отрасли российской экономики. При выборе названия мы также исходили из того, что базовым элементом нашего успеха являются люди.
«Ко»: Какова численность персонала в «Базовом элементе»?
И.С.: У нас компактная структура. Без учета сервисных подразделений в компании работают около 200 человек.
«Ко»: Какая система мотивации принята у вас?
И.С.: Каждый менеджер имеет четко поставленные цели на следующий период планирования. Обычно это один год. От того, достигаются ли эти цели, зависит вознаграждение сотрудников. Один из вариантов – возможность получить бонус, размер которого определяется принесенной менеджером прибылью. Вознаграждение необязательно должно зависеть от конкретного результата в денежном выражении. Например, сотруднику удалось реализовать проект, купить предприятие по цене не выше такой-то. Вроде бы сейчас нельзя понять, сколько денег менеджер принес, но результат есть результат, и на его достижение людей нужно мотивировать. Наконец, можно просто оценивать качество работы менеджера. Все три варианта применяются в компании в зависимости от сферы деятельности и участка работы сотрудника.
«Ко»: А как мотивированы вы?
И.С.: У меня есть формальный и неформальный KPI («ключевые показатели эффективности» – один из инструментов, демонстрирующий результативность деятельности менеджера. – Прим. «Ко»), при выполнении которого мне платят бонусы.
«Ко»: Почему ваши предприятия не раскрывают состав своих акционеров и инвесторов?
И.С.: В прозрачности нуждаются публичные компании, для которых важно донести сведения о своей работе до кредиторов, поставщиков, акционеров. «Инвестор с улицы» захочет купить акции лишь той компании, которая является информационно прозрачной. Также открытость важна для госкомпаний, вовлеченных в политические процессы. Зачастую такие структуры нуждаются в поддержке общественности и не хотят создавать благоприятный имидж лишь в глазах одного министра.
На фоне публичных компаний мы действительно выглядим информационно закрытыми. Если же сравнивать нас с другими непубличными компаниями, то наши структуры, наоборот, являются одними из наиболее прозрачных. Мы предоставляем всю отчетность, которая требуется для регулирующих государственных органов. В тех случаях, когда «Базэл» выступает инвестором, соинвестором или вкладывает деньги своих инвесторов, мы предоставляем очень подробную информацию о том, что происходит в наших компаниях. У нас внедрены стандарты международной финансовой отчетности, все компании проходят аудит в крупнейших иностранных фирмах. Нужно понимать, что для непубличных компаний, которые не ищут денег на рынке, стандарты открытости несколько иные.
«Ко»: Как вы оцениваете недавнюю публикацию выдержек из документов, которые пресса посчитала отчетностью «Русала» по международным стандартам за 2001-й и 2002 годы?
И.С.: Задайтесь вопросом: для чего были опубликованы такие сведения? Ради того, чтобы создать сенсацию? Тогда какая разница, имел ли тот документ какое-то отношение к «Русскому алюминию» и содержались ли в нем правильные сведения? Общественность не кредитует «Русал», не покупает его акции. Значит, ей необязательно иметь полную информацию о финансовых показателях «Русала».
«Ко»: Не связана ли ваша информационная закрытость с опасением давления со стороны государства?
И.С.: Такой связи нет. Просто мы считаем, что больший уровень открытости нам сейчас не нужен. Поддержка открытости компаний требует затрат, которые мы пока не считаем возможным нести, однако при возможной подготовке к IPO компаний, находящихся в портфеле наших инвесторов, ими будут внедрены высочайшие корпоративные стандарты.
Еще по теме
