Мастер единоборств
Роман Петренко – создатель самой успешной на данный момент компании на российском телевидении. Под его руководством СТС стала первой в нашей стране телекомпанией, принесшей прибыль учредителям. Теперь перед Петренко стоит новая цель – возглавляемая им сеть ТНТ должна стать лидером развлекательного телевещания. Но для этого ей нужно как минимум обойти СТС…
В один из морозных дней января 1998 года в офисе компании Mars раздался звонок. Звонивший представился консультантом хэдхантингового агентства Korn/Ferry и предложил директору по маркетингу Mars возглавить телекомпанию СТС. «Простите, это шутка? – возмутился директор. – Я не знаю такой телекомпании». С этого звонка началась телевизионная карьера одного из самых успешных менеджеров на российском рынке СМИ.
Первые университеты
Роман Петренко возглавил телеканал СТС в апреле 1998 года. До этого он прошел путь от начальника корабельной радиостанции на рыболовецком судне, переводчика в мурманском «Интуристе», владельца собственного туристического кооператива, организовывавшего поездки иностранцев в девственную тундру до одного из первых брэнд-менеджеров компании Unilever и директора по маркетингу в транснациональных корпорациях R.J.Reynolds и Mars. Прежде чем принять предложение Story First Communications (владеет 75% акций СТС), Роман Петренко думал целых три месяца. К концу марта руководству Story First все-таки удалось убедить Романа согласиться. «Телевизионному рынку не хватало свежей крови, и я подумал, что могу ее добавить», – вспоминает Петренко. Отсутствие опыта работы на телевидении Романа не смущало. У него даже было преимущество перед другими руководителями телеканалов: владение передовыми технологиями менеджмента и маркетинга.
Новому руководителю СТС в первую очередь пришлось бороться с убежденностью большинства сотрудников в том, что к телевидению законы бизнеса не применимы. «Абсолютно очевидные для меня вещи (раз мы занимаемся бизнесом, он должен приносить прибыль), для остальных отнюдь не были бесспорными. Мне понадобился год, чтобы понять – этих людей не изменить». Бурный рост телекомпании начался только после того, как были уволены 90% прежних управленцев.
Довольно жесткая кадровая политика вкупе с продуманными маркетинговыми решениями (создание и эффективное продвижение брэнда «Первое развлекательное телевидение», активная работа с региональными партнерами) принесла свои плоды. Если к моменту прихода Петренко на СТС доходы телекомпании были сопоставимы с ее убытками, то последние три года доходы СТС удваивались ежегодно, а по итогам 2001 года СТС стал первым прибыльным телеканалом в России. Сверхзадача, которую поставили перед Петренко акционеры – стать самым популярным развлекательным каналом, была достигнута.
Тем не менее в апреле 2002 года Роман Петренко был вынужден оставить пост генерального директора СТС.
Из огня да в полымя
Решение акционеров не стало для Петренко неожиданным. «Разногласия с Альфа-банком (у него 25% акций СТС. – Прим. «Ко») по вопросам дальнейшего развития компании начались как минимум за полгода до моего ухода из СТС. Я знал, что рано или поздно это случится», – рассказывает Роман. Акционерам канала, по мнению Петренко, пришло время решать: либо вкладывать в СТС серьезные инвестиции, чтобы полноценно конкурировать с ОРТ, РТР и НТВ, либо сохранять за собой четвертое место, не пытаясь перейти на качественно новый уровень. «Инвестиции – это всегда риск, к которому акционеры, особенно российские, оказались не готовы, – говорит Петренко, отнесшийся к потере работы, по его собственным словам, философски. – Хотя, конечно, жаль было оставлять компанию, в которую было вложено столько сил».
Уйдя с канала СТС, бывший гендиректор отправился на две недели в Танзанию, где совершил 800-километровый велосипедный переход через саванну. По возвращении в Москву Петренко вновь предложили поработать на телевидении. Борис Йордан, генеральный директор «Газпром-медиа» и телеканала НТВ, пригласил Романа Петренко занять пост своего заместителя по маркетингу в «газпромовском» холдинге и возглавить телеканал ТНТ. «Моей первой внутренней реакцией был отказ. Казалось, что это пройденный путь, что это уже неинтересно, – вспоминает Петренко. – Но телевидение засасывает».
На новом месте Петренко столкнулся с экстремальными условиями. Покинув прибыльную СТС, Роман возглавил телекомпанию, закончившую 2001 год со значительными убытками. Доход ТНТ в 2001 году составил всего $9 млн (для сравнения: в 2002 году доход ТНТ составил $17,5 млн, а СТС, по некоторым оценкам, – порядка $55 млн). По данным TNS Gallup Media, среднесуточная доля аудитории канала по России не превышала 2,5 – 3% (согласно тем же данным, доля СТС в это время, то есть в период с января по май 2002 года, составляла 5,6 – 6,7%).
Низкие показатели никак не повлияли на амбициозность задач, поставленных перед Петренко: выйти к концу 2003 года на безубыточность и достичь 7-процентной доли целевой аудитории (18 – 45 лет), то есть войти в пятерку, а то и в четверку самых популярных телеканалов России. «Все это – при минимуме инвестиций, при вдвое меньшем, чем на конкурирующих каналах, бюджете затрат», – уточняет гендиректор ТНТ.
Возглавив ТНТ, Петренко вновь начал с формирования команды. Интересно, что в конце 1997 года, прямо перед приходом Петренко на СТС, большая часть людей ушла оттуда в «Медиа-Мост» – создавать ТНТ. Основу новой команды ТНТ составили как сотрудники, перешедшие с СТС на ТНТ вслед за Романом, так и «ветераны» ТНТ – остался весь технический департамент, а также отдел, отвечающий за развитие сети.
Следующим шагом стало формирование новой программной сетки, из которой были удалены практически все старые передачи ТНТ, кроме мультфильмов и программы «Времечко». Вместо них ТНТ запустила повторы «Империи страсти» и других развлекательных шоу с Николаем Фоменко, ток-шоу «Продолжение следует» с Юлией Меньшовой и игры «О, счастливчик!». «Нужно было заткнуть дыры и подтянуть рейтинги при отсутствии времени, денег и долгосрочной стратегии. Эту роль программы-ветераны с успехом выполнили», – поясняет Петренко. На ТНТ перешла с СТС высокорейтинговая программа «Окна», появилась передача «ТНТ-Спорт».
В телекомпании впервые был создан маркетинговый отдел. Его основная задача - построение брэнда ТНТ в новом сезоне: промоушн (эфирный и внеэфирный), создание нового имиджа канала, разработка стилистики и графического оформления эфира.
В настоящее время ТНТ занимается также улучшением работы существующих станций сети и расширением охвата телеканала, особенно в Москве – в увеличение охвата московских домохозяйств с 65% до 80% в 2003 году «Газпром-медиа» планирует вложить $6 млн.
Осталось только выстрелить
Несмотря на то что за прошедшие с начала августа пять месяцев Петренко удалось с помощью новой сетки увеличить долю аудитории канала в полтора раза, в ближайшее время ТНТ вновь полностью изменит облик. «Когда мы летом запускали новую сетку, у нас еще не было никакой концепции развития брэнда. Была только задача – быстро увеличить рейтинг канала. Следующий этап – полный перезапуск канала 15 февраля. Все уже готово, осталось только выстрелить», – комментирует глава ТНТ.
В этом году Петренко намерен удвоить долю аудитории сети по сравнению с 2002 годом («это – сверхзадача»), то есть отнять еще большую часть аудитории у конкурирующих каналов – в том числе и у тех, в которые вкладываются средства, какими ТНТ просто не обладает. Петренко считает, что ничего невозможного в этом нет. «Чтобы понять, как отнять долю аудитории у других каналов, нужно выявить их слабости. Мне кажется, что самая большая слабость большинства российских каналов – их похожесть друг на друга. Российское телевидение научилось хорошо делать три вещи: криминальные сериалы, новости и всевозможные quiz-show, построенные по принципу «вопрос-ответ». Эти ходы отточены и успешно используются всеми телекомпаниями, особенно крупными федеральными каналами. Конкурировать с ними на этом поле не стоит.
Наша сила в том, – продолжает Петренко, – чтобы не пытаться делать канал по типу ОРТ и РТР, а стараться удовлетворить те потребности зрителей, которые еще не удовлетворены другими каналами». В новом сезоне ТНТ станет показывать не просто кино, а комедии, а вместо обычного утреннего шоу с гостями в студии зрителям будут предложены программы телеканала Discovery. Таким образом, Петренко противопоставит созданной им же самим на СТС торговой марке «Кино в 21:00» ежедневные комедии в 21:30, а reality-шоу типа «Гарем» – программу «Жизнь жестче» (экранизация жизненных историй). Ток-шоу «Окна» уже побило по рейтингам аналогичную программу СТС «Большой куш» с Отаром Кушанашвили («Большой куш» не смог набрать нужного рейтинга и больше не выходит).
«Секрет нашей стратегии – уникальное программное предложение. В мире нет ни одного канала, который применял бы подобную стратегию. Это говорит о том, что она достаточно опасна. Но мне кажется, наша стратегия должна стать успешной», – утверждает Петренко.
Концепция развлекательного канала полностью укладывается в планы «Газпром-медиа» по созданию телевизионного холдинга, при работе с которым рекламодатель мог бы охватить разные категории зрителей – по тому же принципу продает рекламные возможности ОРТ, РТР, Ren-TV и СТС компания «Видео Интернэшнл». Информационный канал НТВ и развлекательный ТНТ, по планам главы «Газпром-медиа» Бориса Йордана, к концу 2003 года должны достичь 25-процентной доли рынка телевизионных СМИ (сейчас двум каналам, по словам Йордана, принадлежит 21% рынка). «Для «Газпром-медиа» ТНТ не дополнительная нагрузка, а самодостаточный канал. Канал, в развитие которого мы будем инвестировать», – утверждает Йордан. Петренко считает, что дополнительные инвестиции каналу пока не нужны: «Стратегия, реализуемая на ТНТ, не требует дополнительного финансирования в 2003 году. К тому же в этом году мы выйдем на безубыточность».
Тем не менее некоторые финансовые вливания в канал все-таки ожидаются. На ТНТ не разглашают, какая именно сумма достанется сети от $100-миллионной сделки «Газпрома» с новым акционером медиа-холдинга – АКБ «Еврофинанс», но известно, что помимо дополнительных инвестиций банк взял на себя реструктуризацию долгов ТНТ перед «Газпромом», пик выплат которых приходится на следующий год.
Вечный бой
Каково это – конкурировать с компанией, которую сам же создал? «Поначалу было очень тяжело, – рассказывает Петренко. – Я до сих пор испытываю теплые чувства к СТС и даже смотрю СТС чаще, чем ТНТ. Канал ТНТ я начну смотреть, начиная с 15 февраля». Но второй телевизионный проект, по мнению Петренко, реализовывать легче, чем первый. И, как ни странно, гораздо интереснее. «На СТС мы вместе учились. Сейчас мы уже окончили первые университеты и знаем, что и как надо делать. Вместе с тем мы не хотим точно повторять пройденный путь. Сходство с СТС было бы для нас большим минусом», – говорит Петренко.
Но определенное сходство с СТС у ТНТ все же есть – в стиле управления и корпоративной политике. Корпоративный кодекс, созданный Петренко в первый год его работы на СТС, перекочевал вслед за ним на ТНТ. Петренко опять делает ставку на сплоченный коллектив, от которого у руководства нет секретов. «Команда, сложившаяся на ТНТ, состоит из людей, не требующих дополнительного подталкивания. Потому что подталкивать – это не мой стиль работы», – поясняет Роман (на ТНТ его так и называют – просто Роман и на «ты», точно так же к нему обращались и сотрудники СТС). Стиль работы гендиректора ТНТ – страсть к достижению высоких целей. «Мне кажется, человек, занимающийся бизнесом, должен обладать страстью, он должен очень хотеть достичь цели», – говорит Петренко.
Однако хватит ли гендиректору одной лишь страсти, для того чтобы вывести в лидеры развлекательного телевидения канал ТНТ? В этом уверены далеко не все. По словам исполнительного директора телесети Ren-TV Сергея Исакова, хотя стратегия развития под девизом «ТНТ помогает» и концепция комедийного кинопоказа, заявленные руководителем ТНТ, интересны с теоретической точки зрения, реализация заявленных амбициозных планов маловероятна. «Рывок, сделанный ТНТ по сравнению с началом года, не может не впечатлять. Однако годовая доля аудитории ТНТ в России составляет всего 3,5%, в то время как доля СТС – 6,55%, а Ren-TV – 5,34%. Представляете, какой нужно сделать скачок, чтобы обогнать нас? А ведь мы тоже не сидим без дела и запланировали на следующий год не менее интересную стратегию. Количество хороших комедий, на которые сделал ставку Петренко, ограничено, а притягивать комедиями среднего качества зрителей к экрану будет довольно сложно», – полагает Исаков. Впрочем, достижение телесетью ТНТ самоокупаемости к концу 2003 года исполнительный директор телесети Ren-TV считает вполне реальным.
Для Петренко же выполнение поставленной задачи – это не только вопрос финансов, но еще и вызов коллегам. «Телевидение – очень личностный бизнес, – считает гендиректор ТНТ. – Сила или слабость телекомпаний определяется силой или слабостью отдельных фигур, отдельных команд – а их всего восемь. Поэтому конкуренция приобретает личностный оттенок, почти как в единоборстве». Наверное, ничего подобного нет ни в Mars, ни в Unilever.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
