Мельче, да лучше
Московская компания «Градиент», дистрибутор непродовольственных потребительских товаров, создала собственную филиальную сеть. Компания выделила региональные офисы в отдельные бизнес-единицы, что позволило ей выбраться из кризиса. В «Градиенте» говорят, что принципам построения бизнеса научились у Procter & Gamble.
Компания «Градиент», созданная в декабре 1991 года, начиналась с одной розничной торговой точки в центре Москвы и с личного капитала акционеров в 5 тыс. рублей. Основатели компании - Леонид Новосельский и четверо его приятелей - молодых выпускников нескольких московских вузов тогда были и топ-менеджерами, и продавцами, и шоферами, и грузчиками.
Как-то раз в магазинчик «Градиента» зашел торговый представитель компании Procter& Gamble и стал предлагать компаньонам абсурдные на первый взгляд вещи - потребительские товары своей компании. Стиральный порошок Tide и другие подобные товарыстоили на порядок дороже тогдашнего ассортимента торговой точки. Но виртуозно проведенная «презентация» подвигла молодых предпринимателей не только на приобретение партии конкретного товара, но и на долгосрочное сотрудничество с Procter& Gamble.
«Именно тогда, посмотрев профессиональный спектакль этого сейлзмена, мы поняли, что бизнес нужно строить на умении продать идею, а не товар, и что должность торгового представителя является ключевой, - говорит гендиректор «Градиента» Леонид Новосельский. - Почти все наши нынешние руководители подразделений прошли через работу торговыми представителями, как и мы сами».
Продажа дорогой, но качественной продукции западных фирм, дала «Градиенту» преимущество перед конкурентами. Как оказалось, спрос на эту продукцию был, а умелые действия торговых представителей его еще и подстегивали. «Мы сами работали с региональными магазинами в 1993 - 94 годах. Во время открытия филиала в Челябинске большую часть времени проводили там, а не в Москве. Сначала нужно было убедить завмагов, что им стоит продавать несколько иной товар, чем прежде. Потом мы внушали им, что в магазине должен быть постоянный ассортимент - тогда вырастут и объемы продаж. Затем учили их мерчандайзингу, собственноручно расставляя товары на полках. Короче, занимались повышением квалификации клиентов, как когда-то с нами занимались люди из Procter & Gamble», - рассказывает Леонид Новосельский. Менеджерам «Градиента» даже удалось сделать почти невозможное: они убедили многих клиентов работать по предоплате.
Гендиректор приехал
К середине 1998 года «Градиент» являлся крупнейшей в России дистрибуторской компанией с оборотом $300 млн, имеющей сеть в Центральной России, на Урале и в Сибири, а также филиал в Ростове-на-Дону. На Дальнем Востоке холдинг работал через субдистрибуторов. Сейчас в число клиентов компании входят розничные сети «Арбат-Престиж», «Перекресток», «Рамстор».
В списке распространяемых «Градиентом» товаров - десятки тысяч наименований продукции разного класса: от косметики верхнего слоя массового рынка (Revlon, Bourjois, MaxFactor) до дешевых отечественных хозяйственных средств вроде стирального порошка «Пемос».
К середине 1998 года стало понятно, что масштабы компании переросли уровень менеджмента, и нужно срочно что-то предпринимать. Было принято решение о введении поста генерального директора (поразительно, но раньше в компании обходились без него) и изменении внутренней структуры взаимоотношений. Вернувшийся к тому времени после завершения учебы в США Леонид Новосельский стал гендиректором и занялся реструктуризацией. «Наша перестройка была просто классическим примером из учебника по бизнесу, - говорит Новосельский. – Компания остро нуждалась в разделении управленческих функций. В регионах слишком быстрая динамика, а чрезмерная централизация не дает возможности реагировать на нее оперативно».
Децентрализация управления в «Градиенте» проходила по территориальному признаку - региональные представительства получали финансовую самостоятельность. Уже внутри дивизионов идет деление по сферам деятельности: розничная торговля парфюмерно-косметической продукцией через собственную сеть «Бьютик»; дистрибуция декоративной косметики среднего класса по эксклюзивным контрактам с производителями; дистрибуция средств гигиены, неэксклюзивного парфюма и косметики, бытовой химии и продуктов питания.
Сверх ожиданий
Основным показателем деятельности бизнес-единиц стала так называемая условная прибыль (обычно компании оценивают результаты работы по обороту или по чистой прибыли). Условная прибыль рассчитывается исходя из средних показателей эффективности по отрасли (в данном случае - около 60%). Ожидание определенной отдачи на вложенный капитал - норма, отдача сверх этого - условная прибыль. Закончив к концу прошлого финансового года (1 апреля 2000 года) перестройку финансового управления, группа компаний «Градиент» добилась впечатляющего результата: уровень отдачи на инвестиции составил 200%. Удалось расплатиться с «кризисными» долгами и частично восстановить оборот компании (в 2000/01 финансовом году он, по предварительным оценкам, достигнет уровня 1997 года - $150 млн).
Партнеры по бизнесу и конкуренты полагают, что реструктуризация сети «Градиент» была проведена своевременно и на высоком уровне. Представитель одного из западных производителей косметических средств, более семи лет являющегося поставщиком «Градиента», говорит: «Два года назад «Градиент» оказался в жестоком кризисе, который грозил распадом компании. «Градиент» создал филиальную сеть, что на определенном этапе дало компании определенные преимущества, получив наиболее привлекательные условия от поставщиков. Затем в компании расслабились, перестали обращать внимание на важные мелочи и в итоге оказались на грани краха. Заслуга топ-менеджеров «Градиента» в том, что они вовремя спохватились и перестроили бизнес. Пожертвовав масштабами, сохранили компанию. Плохо только, что из Питера им пришлось уйти. Там появились конкуренты, которые умеют работать не только за счет больших скидок и кредита».
Василий Михеев, директор по продажам компании Beiersdorf (она владеет маркой Nivea), считает, что реструктуризация сделала работу «Градиента» более эффективной: «В настоящее время «Градиент» - это динамично развивающаяся, стабильная компания. Не исключено, что в скором времени какая-нибудь крупная западная торговая сеть, имеющая филиалы по всей Европе, захочет купить «Градиент». Мне лично с ними легко работать. Они молодые, оптимистичные и энергичные».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
