архив

Моя задача – решать системные проблемы

Президент группы компаний "АКАДО" Виктор Савюк рассказал "Ко" о том, как он строит свой рабочий день, отношения с акционерами и взаимопонимание с сотрудниками.

   Спасибо одному московскому ресторатору за новшество - шестиразовое питание с доставкой в офис: еда хорошая, порции небольшие, калории распределены правильно. С утра я завтракал в кабинете и читал отчеты за вчерашний день. Первый - о работе call-центра. По нему я вижу отношение к клиентам, сколько они ждали ответа оператора в час пик, сколько было звонков, сколько людей так и не дождались отклика. Второй - по доступности сети. В одном районе клиенты не имели доступа к нашему ТВ несколько часов - случай для нас экстраординарный. Оказалось, повреждение случилось вечером, а в ДЭЗе не давали ключи нашим монтажникам, потому что их фамилий не было в нужных списках. Люди всю ночь прилагали усилия, чтобы только получить доступ к оборудованию. Прямо герои соцтруда! А на самом деле просто нет достаточной поддержки в конкретной префектуре. То есть виноват департамент, отвечающий за работу с представителями власти. Надо наладить отношения с людьми, от которых что-то для нас зависит. А моя задача - в каждом случае увидеть системную проблему и решить именно ее, чтобы ситуация не повторялась. Очень часто причина аварии - внешняя. Например, недавно вертолет МЧС в районе одного из столичных шоссе намотал на винт наш кабель. Не просто зацепил, а вырвал "с мясом" и улетел. Бывает и такое. Но все знают, что если восстановление вышло за рамки регламента, то я это увижу в отчете. Увольнять за это - идиотизм. Надо разобраться. Для того и нужны отчеты - это моя обратная связь с бизнесом компании. Да и любой руководитель начинает день с отчетов. Если нет, значит, либо он очень крутой, либо работает в области, мне неизвестной.
   А потом настало время разбирать с нашими вице-президентами работу по планам ключевых событий. Фактически это таблица, в которой за каждым топ-менеджером на весь год закреплены определенные проекты и указано количество усилий, которые он собирается затратить на каждый. Раз в месяц я оцениваю, что сделано, и планирую их шаги еще на пару месяцев вперед.
   Сегодня возникла коллизия с новым тарифным планом. Его уже должны были ввести, но не ввели: что-то не до конца продумали, согласовали, просчитали. Подчиненные оправдываются: "Мы же тебе написали "служебку", а ты не ответил. Вот и решили не форсировать". Но я убежден: если начальство молчит по теме, которая тебе представляется важной, то начальство надо начинать спрашивать. Да, я отложил эту "служебку", потому что она показалась мне неочевидной. Хотел разобраться в выходные. Но подчиненные, раз это было значимо, должны были написать еще одно письмо или позвонить, а не бояться беспокоить начальника. Низкопоклонство вредит бизнесу. У топ-менеджера примерно 20% усилий уходит на то, чтобы найти решение, и 80% - на то, чтобы убедить в его правильности остальных. Классика жанра: задачу объяснить, повторить, проконтролировать исполнение. Но часто руководитель и не осознает, что его не поняли. Вот и я… Решил, что одну новую услугу надо ввести с 1 мая. А мой сотрудник, как выяснилось сегодня, не понял, что 1 мая - это важно. Решил, ну, пусть будет не 1-е, а 10 мая. Не учел, что я об этой новации уже где-то сказал в интервью, что закуплено оборудование. Он не понял, а я не сумел донести. Тут уж я должен себя ругать. Хотя это неприятно, комфортнее все-таки обвинять подчиненных. Но больше всего злюсь, когда человек не осознает вины. Недавно одному сотруднику в плане ключевых событий за два месяца поставил в графе "Исполнение" нули. И он пришел ко мне выяснять отношения. Говорит: ну как же я мог это исполнять, если совет директоров еще в прошлом году отказался от этой стратегии? Да, отвечаю, исполнять не мог. Но должен был внести коррективы в план. А ты несколько месяцев просто ничего не делал. С моей стороны это не буквоедство. Просто человек посчитал всех вокруг дураками. Или решил, что президент компании должен ему вроде секретаря вносить изменения в план работы. А на то, что все, видя план, думали, что его надо выполнять, что оборудование будет закупаться, что-то будет происходить, он наплевал. Сегодня приходили поставщики оборудования. Поставки у нас серьезные. И суммы бывают такие, что я хочу посмотреть человеку в глаза. Сегодняшние гости меня давно знают. Скоро очередной тендер. И я сказал визитерам, что буду только рад, если их компания выиграет. Штука в том, что я и двум другим сказал то же - потому что это правда. И все они прекрасно это знают. Выиграет, как всегда, тот, у кого более привлекательные цена, условия поставки, оборудование и кто лучше других обучит наших людей. Поставщики привыкли - и к нашим требованиям, и к моей правде. После обеда была встреча с акционерами. Как только начался кризис, они стали вникать в детали. Конечно, мне лично не нравится их приближение к операционному бизнесу. Потому что чем больше внимания с их стороны, тем больше я работаю не на компанию, а на них. Чем более я зависим, тем меньше могу показать свою эффективность. И наоборот. В идеале президент компании должен быть полностью самостоятелен. Но сейчас такое их внимание естественно, ведь топ-менеджер, в отличие от акционера, ничего не потеряет, если с компанией что-то случится. Вечером, с 6 до 8, у нас будет оперативка. Один из ключевых вопросов - движение денег, ведь долг за наши услуги в корпоративном секторе может накапливаться за два-три месяца. Еще обсудим ситуацию с планом продаж. Если отвечающий за какое-нибудь из направлений директор увидит на слайде, что прогноз исполнения у него меньше 100%, это будет сильный удар по его имиджу: ситуация на рынке к падению продаж совершенно не располагает. Тут или ошиблись в мотивации продавцов, или нужный тарифный план не вывели, или айтишники лажанулись. Или конкуренты опередили, и надо искать, чем ответить. Я - "сова". После оперативки почитаю почту, пообщаюсь с теми, кто днем не сумел ко мне прорваться. У нас до 10 вечера на парковке очень мало свободных мест. Сам уйду около 11. Если повезет.