Поймать волну

— Золотая жила — это те, кто занимался доставкой еды: продуктовые магазины, «Яндекс.Еда» и так далее. Потому что в апреле действительно везде был большой спрос. Нас это тоже коснулось: Take’N’Go очень сильно вырос в апреле, но когда люди поняли, что достаточно долго будут сидеть на минимальной зарплате или без зарплаты, они сократили свое потребление. И поскольку основной объем заказов у нас был сконцентрирован не в фуд-доставке, апрельский рост компенсировался, и в мае-июне мы «подупали».

Конкретные показатели мы не раскрываем, но рост был приблизительно на 250%. Сравнивая, например, с «Самокатом», который вырос чуть ли не на порядок, наш рост взрывным не назовешь. Но в целом, показатели достаточно хорошие, а рост для нас нормальный. Мы каждый год стабильно растем как минимум вдвое.

— Пик пришелся на апрель и декабрь. В декабре происходит сезонный рост, и показатели всегда удваиваются относительно ноября. Апрель показал четырех— или пятикратный рост, смотря как сравнивать. В сравнении с предыдущим годом прирост был почти в четыре раза.

— Для нас это не большая проблема, потому что формат работы нашего сервиса — не традиционная курьерская доставка, а что-то вроде формата «Профи.ру» или «Авито.Услуги». В этом плане у нас достаточно гибкий сервис, так что здесь большой проблемы нет. Плюс в апреле, когда возник спрос на автокурьеров, мы запустили автодоставку. В результате объем доставок сильно вырос.

Четырехкратный рост доставок не потребовал четырехкратного роста курьеров. Их стало где-то в два с половиной раз больше, а на тех, кто был, нагрузка выросла от пяти-шести доставок в день до девяти-десяти при 20 курьерах.

— Мы допускали, что рано или поздно введем автодоставку, но такого, чтоб все было готово, не было. 15 марта мы все разошлись из офиса, еще до того, как объявили дистанционку. Где-то в 20-х числах мы решили запустить автодоставку и еще через неделю-две мы ее запустили.

— Опять же, это формат «Профи.ру», курьеры работают на своих автомобилях. Изначально мы собеседуем курьеров, у которых есть автомобиль. Были и те, кто работал на нашей платформе раньше и у кого были машины, но они их не использовали.

Что касается технической стороны, то здесь нужно было выкатить два тарифа: для грузов на 50 и 100 кг. Это просто работа тарифной сетки и небольшие изменения лендинга, в этом смысле платформа написана достаточно гибко. Найти курьеров тоже оказалось не сложно, потому что людей, готовых заниматься доставками, стало довольно много.

— Здесь история двоякая. С одной стороны, да, ощутили, а с другой, летом курьеры-нерезиденты стали массово уезжать. Наш сервис работает с резидентами, так что в целом количество соискателей выросло, но вслед за ним вырос и спрос на курьеров, с которыми мы сотрудничаем.

В этот момент запустился «Яндекс», который начал довольно быстро «пылесосить» рынок своим стандартным механизмом. Они дисконтят, а потом, когда захватывают рынок, начинают выжимать все соки. Поэтому «Яндекс» стал очень активно собирать курьеров, а у нас сервис растет достаточно сбалансированно, все осталось в норме.

— Раньше отбор был в офлайне. Один или два раза в неделю мы делали встречу с курьерами: арендовали помещение и читали им тренинг, как все должно работать. Процентов 90 отсеивается, мы их не допускаем к работе по разным критериям: нет российского паспорта, плохо говорят по-русски, не ориентируются в Москве, не умеют считать деньги.

В пандемию отсев остался достаточно жестким, но мы перенесли его в онлайн. Процесс перешел в персональные дискуссии с аппликатами, которые подавали заявки. С ними связывались рекрутеры и просто дистанционно проводили все то же самое, что проводилось на офлайн-тренинге. Стало чуть сложнее, так как с каждым нужно поговорить отдельно, но качество осталось тем же.

— Мы не сервис такси, где есть строгие требования. У нас есть свои нюансы, но они не такие жесткие. Если у курьера есть талон техобслуживания и страховка, если машина допущена к езде на дороге, то она может возить грузы. Мы ни разу не сталкивались с поломками, поэтому не проверяем машины лично.

От тех, кто собирается работать на машине, мы требуем водительское удостоверение. При этом курьеру не обязательно иметь личный автомобиль. Во время пандемии мы очень быстро подписали договор с BelkaCar, и нашим курьерам предложили льготный ценник. Они могут ездить на такси или на каршеринге, но затраты на транспорт лежат на курьерах.

— Курьер получает 86% от стоимости заказа. У конкурентов, насколько я знаю, 40-60%, мы в этом плане не жадные. Этот показатель складывается из нескольких составляющих: это оптимизация работы, процессов и всего остального и жадность или желание побольше заработать.

Я не считаю, что бизнес такого формата должен окупаться на 500 доставках в день. Это бизнес, который строится под масштаб. Смысла пилить огромную комиссию и гордиться огромным количеством доставок в день я не вижу.

— Изначально, когда мы обдумывали проект, думали создать BlaBlaCar в сфере доставки, то есть междугороднюю доставку по пути. Затем мы обсчитали разные бизнес-модели и пришли к выводу, что рабочая система жизнеспособности бизнеса — это заказчик, у которого есть постоянная потребность что-то доставлять.

90-95% — это регулярные заказчики. Как они оформлены, для нас не принципиально, но мы понимаем, что это всегда бизнес-заказчики, магазины, те, кому нужна регулярная доставка. Физические лица тоже к нам обращаются, чтобы передать ключи или отвезти подарок, но у них такая потребность возникает гораздо реже.

Какого-то подавляющего сегмента, занимающего больше 5% заказов у нас нет, только еда. Игроки этого рынка ищут альтернативу «Яндексу» и Delivery, так как платить комиссию в размере 30% многим не под силу. А в прошлом году к нам стали чаще обращаться рестораны и подмосковные фермеры. Например, мы занимались доставкой овощей и молочной продукции, причем не на рынки, а физическим лицам.

— Есть какие-то сезонные снижения, например, в январе-феврале у нас всегда затишье, но в этом году его нет. Мы продолжаем рост, у нас первый квартал обычно получается меньше, чем четвертый, но сейчас он будет примерно таким же. Здесь либо мы начинаем наконец-то динамичнее расти, либо это постпандемийная история. Следующий месяц покажет, чья это заслуга.

— У нас есть несколько стратегических, потенциальных или реализовавшихся в каком-то виде партнерств. На интеграцию со стратегами и налаживание контакта с ними ушло очень много времени. На словах все договаривались, но контракт составлялся еще пять месяцев.

Такая готовность идти заказчикам навстречу уже несколько раз выходила нам боком. Вместо того, чтобы заниматься развитием платформы на рынок, мы соглашались делать вещи для конкретных заказчиков, и в итоге это либо не приходило даже к заключению договора, что убийственно для стартапа, либо договор заключался слишком долго.

Мое стратегическое видение заключается в том, что нужно создавать комплексный инфраструктурный продукт для магазинов в сфере доставки. Отдельно взятая городская или междугородняя доставка — это бесперспективная история. Должен нарисоваться какой-то крупный игрок, который предлагает весь комплекс услуг для магазинов.

Связку со стратегом я вижу как перспективу развития всего рынка, поэтому мы начали это делать именно в 2020 году. Нам нужно было, чтобы бизнес дорос хоть до какого-то объема, чтобы можно было серьезно говорить со стратегами. Поэтому мы пришли к этому только в прошлом году. С кем-то мы уже начали работать, с кем-то еще идут переговоры.

— Основная тенденция, которую я вижу, это то, что серьезные игроки, обратили внимание на сферу внутригородской доставки за пределами фуд-сегмента. «Яндекс» в очень странном формате, но вышел в курьерскую доставку, «Сбер» тоже. Следующих этапов этих изменений в явном виде я не наблюдаю, пока везде вижу тестирование разных историй: дарк-концепции, попытки выяснить, что лучше работает — PickPoint, пункты выдачи заказов или доставка в руки. То есть пока идет оценка, какая модель более рабочая.

Я думаю, более рабочей будет совокупность моделей и единое окно с полным предложением для заказчика. Хотите в PickPoint — это к нам, хотите доставку в руки — это к нам, доставку послезавтра — это к нам, межгород — тоже к нам. Это универсальный инфраструктурный игрок, и, я думаю, он сформируется в ближайшие год-два как результат объединения нескольких сервисов.

— Это управляемая история. Есть уже понятный круг игроков, которые в своем сегменте достаточно серьезны. Они действительно теряют в качестве, это бич нашего рынка. Сервис теряет в качестве, а заказчики с этим мирятся и принимают это как данность. Я пока вижу механизм контроля качества, которым мы могли бы сохранять этот уровень, за других игроков не могу говорить.

— Нам бы хотелось все же найти на рынке адекватного, правильно мыслящего стратега, с которым мы сможем сделать хорошую синергию друг для друга. Это, наверное, самая желаемая программа.

Вторая составляющая — это автономный рост проектов. Я бы хотел сформировать сейл-команду в хорошем виде. Именно команду, которая активно занимается продажами. Пока что мы не смогли ее сформировать, это оказалось сложным на нашем рынке. Поэтому мы хотели бы найти хорошего продажника и, как следствие, вырасти не вдвое, а раз в пять за год.