«Путь умеренной маржи»
Хорват Стефано Влахович – президент и владелец российской компании с непритязательным названием «Продукты питания». Бывший поставщик «ножек Буша», за три года он построил в Калининграде крупнейший в России завод по производству куриных полуфабрикатов. Влахович уверен, что у его продукции большие перспективы.
Стефано Влахович – гражданин мира. Хорват по национальности, он родился в Италии, высшее образование получил в США, а миллионером стал в России. При этом Влахович, разумеется, патриот своей страны. Гостей он угощает хорватским вином с островных виноградников. А в кабинете куриного фабриканта на видном месте стоит макет городка Хвар (всего восемь тысяч жителей), в котором он вырос и где расположен семейный замок Влаховичей.
«Продукты питания» – самый масштабный проект хорватского капитала за пределами Балкан. Благодаря этому о компании Влаховича знают на высшем государственном уровне. В феврале этого года на церемонии открытия ее нового цеха калининградский губернатор Владимир Егоров сообщил, что лично доложил президенту Путину о завершении строительства. Дело в том, что в тот же день в Москву с официальным визитом прибыл президент Хорватии Стипе Месич – в том числе, чтобы обсудить проект нефтепровода «Дружба – Адрия». Очевидно, Путину понадобился подходящий пример, чтобы показать успешность российско-хорватского сотрудничества.
Впрочем, Стефано Влахович не первый раз засветился в большой политике. Несколько лет он возглавлял московский офис американской корпорации TysonFoods – главного поставщика куриных окорочков в Россию. Той самой компании, из-за которой в 1997 году между вице-президентом США Альбертом Гором и российским премьером Черномырдиным началась дискуссия по поводу условий импорта американской курятины.
«Ко»: Могли бы вы сравнить рентабельность вашего бизнеса сейчас с той прибылью, которую получали на поставках куриных окорочков?
Стефано Влахович: Не думаю, что такое сравнение показательно. В середине 1990-х условия для импортеров были просто сказочные. Можно было вложить доллар и через неделю получить два. Сейчас же бизнес стал гораздо более реалистичным, и надо очень постараться, чтобы получить хоть какую-то прибыль. Но это настоящие, а не случайные результаты. Рентабельность нашего производства – около 6 – 7%. Это, конечно, не сверхприбыль, но по сравнению с зарубежными фирмами – очень приличный показатель.
«Ко»: То есть куриный бизнес – уже не золотое дно?
С.В.: Понимаете, часто поиск золотого дна только сбивает с правильного пути. У нас здесь и так отличные условия для работы. В развитых странах большая часть куриного мяса продается в виде полуфабрикатов. Этот сегмент рынка, который, например в США, измеряется несколькими десятками миллиардов долларов, в России только начинает формироваться. Я считаю, что это очень хорошие условия для инвестиций.
«Ко»: Если бы вы однажды не занялись импортом курятины, то, вероятно, не было бы никакого завода?
С.В.: Это верно.
«Ко»: И как все начиналось?
С.В.: В Россию я впервые приехал в 1989 году. У моего отца здесь был свой бизнес – фирма Omnia, аккредитованная при Министерстве внешнеэкономических связей. Было решено, что я буду работать в ее московском представительстве. Наша фирма поставляла в СССР полиэтилен, полипропилен и упаковочные материалы и экспортировала российский асбест в Европу. В 1991 году я попытался начать свое дело в Хорватии и заключил дистрибуторский договор с алкогольной корпорацией UDV. Когда я закупил первую партию виски, в стране началась война, и три наших грузовика по пути на склад были конфискованы властями с тем, чтобы перегородить дорогу югославским танкам. На этом все и закончилось. Я занимался делами семейной фирмы в Венгрии и Италии, но мне было интересно вернуться в Москву. Казалось, что в этом месте для меня открыто больше возможностей, чем где-либо в Восточной Европе. В Москве были кое-какие связи, к тому же я специально готовился работать в России, когда учился в Калифорнийском университете, – занимался русским языком. А выбор бизнеса – импорт окорочков – был в какой-то мере случаен. В 1992 году Omnia удачно продала в России крупную партию американской курятины. Сначала я поработал как дистрибутор TysonFoods, а когда американцы открыли в Москве свое представительство, мне предложили стать его директором.
Куриный стандарт
«Ко»: Проект завода вы подготовили в марте 1998 года – еще до экономического кризиса, который сделал невыгодным импорт продовольствия…
С.В.: Дело в том, что в конце 1997 года TysonFoods решила закрыть российское представительство. Тот год для корпорации в целом был неудачным. Из-за временного запрета на импорт окорочков 11 зафрахтованных нами кораблей несколько недель ждали разгрузки в Петербурге. Каждый день простоя обходился Tyson примерно в $200 000. Чтобы избежать возможных рисков в будущем, американцы отказались от прямых операций в России. А я для себя сделал вывод, что ставка на импорт – это ошибочный подход. Более надежный способ добавить стоимость к продукту – заняться его переработкой. Поэтому я решил построить в России завод.
«Ко»: Вы заработали для этого достаточно денег?
С.В.: Гораздо меньше, чем было нужно. С инвестициями помогла семейная фирма, удалось взять кредиты в нескольких российских банках. Более $5 млн я получил от ЕБРР, который в 1999 году стал акционером «Продуктов питания».
«Ко»: Какова ваша доля в компании?
С.В.: Около 60% акций.
«Ко»: Почему вы построили завод в Калининграде? И как бы развивался ваш бизнес, если бы не местные льготы?
С.В.: Условия свободной экономической зоны – это возможность назначать хорошие цены на продукцию – значительно ниже, чем у конкурентов. Хотя в Калининграде были и свои минусы. Нам пришлось на десятки километров тянуть электрические кабели, газопровод, прокладывать свою железнодорожную ветку.
«Ко»: И все это ради беспошлинной таможни?
С.В.: Это один из факторов. (Прим. «Ко»: основные поставки курятины на завод Влаховича идут из Китая и Бразилии.) Калининградский порт, например, зимой не замерзает, благодаря этому фрахт кораблей обходится на 20 – 25% дешевле. Земля сравнительно дешевая. Но нам повезло не только с регионом. Мы начали строить завод сразу после кризиса, что оказалось очень правильным решением. В то время все – от металлоконструкций и бетона до рабочей силы – было дешево. На подготовку площадки и первый цех мы потратили около $17,5 млн. Сейчас такой проект стоил бы не менее $30 млн. (Прим. «Ко»: первый цех завода был открыт в марте 2001 года, второй – год спустя.)
«Ко»: Вы уже инвестировали более $27 млн. Сколько будет стоить весь завод?
С.В.: Я думаю, третий цех обойдется нам примерно в ту же сумму. Там будет установлено более дорогое оборудование для других категорий продуктов.
«Ко»: Вы построите третий цех и на этом остановитесь?
С.В.: Если я вам сейчас раскрою все свои планы, о чем мы будем разговаривать в следующий раз?
«Ко»: Хорошо, когда вы ожидаете возврата инвестиций?
С.В.: Примерно через семь лет. Это сравнительно недолгий срок. Где-нибудь за рубежом пришлось бы ждать лет 10 – 12. Конечно, мы могли бы торговать по более высоким ценам, чтобы скорее окупить инвестиции, но выбрали путь умеренной маржи. За счет невысоких цен мы быстро загрузили производство и уже сейчас вышли на такие объемы, при которых себестоимость нашей продукции примерно на 20% ниже, чем у конкурентов. Это вопрос выбора стратегии – что лучше, зарабатывать потихоньку или сразу собрать сливки с рынка, а потом все оставшееся время бороться с конкурентами.
«Ко»: Благодаря чему вы наладили широкий сбыт? Использовали дистрибуторскую сеть Tyson Foods?
С.В.: То, как Tyson торговала в России, трудно назвать дистрибуцией, товар тогда распродавался буквально с корабля. Мы готовили свою сбытовую сеть одновременно с постройкой завода. Нам повезло, что после кризиса многие иностранные компании увольняли хорошо обученных специалистов. Например, мы взяли к себе большую группу сейлз-менеджеров из PepsiCo. В 1999 году мы построили два дистрибуционных центра с холодильниками – один в Подмосковье, другой в Краснодарском крае.
«Ко»: Собственная дистрибуция – это дорого?
С.В.: Квадратный метр холодильника обходится примерно в $1000. У нас уже есть примерно 10 000 метров, и мы продолжаем инвестировать в закупку оборудования. Сейчас строим третий центр в Новосибирске.
«Ко»: Почему вы предпочитаете закупать сырье за границей? Неужели выгодно везти курятину из Китая?
С.В.: Дело не в ценах. В России пока не выращивают кур, которые бы подходили нам по весовому стандарту.
«Ко»: Многие российские переработчики содержат собственные фермы. Вы не считаете нужным вкладываться в птицеводство?
С.В.: Мы рассматриваем такую возможность. Но на самом деле птицеводство – это совершенно иной бизнес (и с точки зрения управления, и в смысле финансовых рисков). Если у вас есть свободные деньги, лучше их вкладывать туда, где ожидается больший экономический эффект.
Россия тогда и теперь
«Ко»: У вас дружеские отношения с Минсельхозом. Случайно не с тех пор, когда вы возглавляли представительство Tyson Foods? Американцам все-таки удалось в 1997 году решить проблему с запретом импорта окорочков.
С.В.: Нет, TysonFoods здесь ни при чем. К тому же в то время в Минсельхозе работала другая команда. Что касается истории с окорочками – говорят, когда Клинтон встречался с Ельциным в Египте, он попросил его помочь одной американской фирме. Неделю после запрета в моем офисе все было тихо, а потом нас стали настойчиво посещать представители разных правоохранительных органов. Однажды перед моим кабинетом случайно встретились несколько таких контролеров и начали спорить, кто имеет право первым начать проверку. Так что ни о какой дружбе с властями тогда не было и речи.
«Ко»: Тем не менее сейчас вице-премьер Алексей Гордеев не обделяет вас вниманием, хотя вы не закупаете сырья в России. Он даже приезжал на открытие второго цеха «Продуктов питания».
С.В.: Ничего удивительного, все-таки он наш отраслевой министр. В Минсельхозе считают, что аграрный сектор нужно поднимать с переработки. Если создаются перерабатывающие мощности, будет расти и аграрное производство.
«Ко»: Случалось ли так, что какой-то вопрос вам приходилось решать припомощи связей или взяток?
С.В.: У России репутация страны с высоким уровнем коррупции, но, как мне кажется, такой имидж сложился потому, что некоторые иностранные инвесторы, не зная других способов, сами пытались решить свои проблемы с помощью денег. Реально же с чиновниками можно договориться и без взяток. Сейчас Россия не та, что была в 1990-х, очень многое поменялось. Чтобы наладить хорошие отношения с чиновниками, необязательно прибегать к «материальному вознаграждению». Можно помочь ведомствам чисто технически – например, поставить нужное оборудование, выступить спонсором каких-либо мероприятий. Все кругом довольны, и ни у кого не возникает вопросов, почему вашей фирме помогают.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
