Революция на складе
С 2002 года логистику в Торговом доме «Копейка» контролировал программный модуль производства SAP. Система учитывала лишь вход и выход продукции на складе, ее движение внутри склада не фиксировалось. О наличии или отсутствии товара руководство узнавало из утренних отчетов раз в день, когда менялась смена. Менеджеры «Копейки» не захотели мириться с таким положением дел.
В 2004 году, когда с ростом компании увеличились объемы распределительных центров, актуальным стал вопрос автоматизации внутрискладской логистики. «Нельзя было использовать те технологии, которые мы применяли раньше, – рассказывает Сергей Дмитриев, директор департамента информационных технологий ТД «Копейка». – Поэтому было принято решение о запуске проекта по системе управления складом».
Конкурс для склада
Внедрение системы управления складом началось в «Копейке» в апреле 2004 года. Модуль SAP к тому времени контролировал вход и выход продукции на складе, печатал маршрутные карты, по которым велись комплектование и доставка. «Внутри склада мы применяли технологию, основанную на жетонах и ярлыках, которые перевешиваются вручную, – рассказывает Сергей Дмитриев. – Мы позаимствовали ее у одной из западных сетей». К тому времени у «Копейки» было два распределительных центра: один площадью 3600 кв. м, второй – 4900 кв. м. Летом 2004 года первый склад закрыли и открыли новый площадью 10 000 кв. м. Здесь и планировалось внедрение новой технологии.
Для реализации проекта была выбрана техника канадской компании PsionTeklogix. Ее интересы в тендере представляла российская компания GalaxyTeklogix. Рассматривались также предложения других российских компаний с использованием зарубежного оборудования компаний SymbolTechnologies (США) и IntermecTechnologiesCorporation (дивизион UNOVAInc, США).
В конкурсном задании содержалось главное принципиальное требование – взаимодействие предлагаемого решения с системой SAPR/3. Причем это взаимодействие должно было быть сертифицировано SAP. То есть производитель оборудования на международном уровне являлся партнером SAP. «Мы не хотели, чтобы на нас тренировались, – поясняет Сергей Дмитриев. – Нам нужно было проверенное решение, которое уже адаптировалось на рынке».
К оборудованию в ходе конкурса также предъявлялись определенные требования, в том числе бесперебойная работа в условиях повышенной запыленности или, к примеру, после падения с высоты человеческого роста. Такие требования обычно предъявляют ко всем аппаратам, которые используют на заводах, в портовых доках и т.д.
Терминалы предполагалось эксплуатировать в различных температурных зонах. Таких зон на складах «Копейки» четыре: +18, +2+4, –2 –4, а также –18.
Кроме того, в условиях конкурса оговаривалось промышленное исполнение терминалов.
Были и другие требования, но Сергей Дмитриев не захотел раскрывать специфические секреты своей работы, которые являются конкурентным преимуществом «Копейки».
После отбора решений руководство ТД рассматривало их по стоимости. Предложение Galaxy оказалось наиболее приемлемым. «Оно не было лучшим, – уточнил Дмитриев, – но, учитывая имеющуюся у нас информацию об эксплуатации их продукции в промышленных условиях, мы сочли его оптимальным».
Кладовщики торопят менеджеров
После выбора исполнителя работ и поставщика оборудования была создана проектная группа. Со стороны «Копейки» в ней участвовал отдел проектирования информационных технологий, а также представители департамента логистики, которые разрабатывали складскую технологию и выдвигали требования к ней. Со стороны Galaxy действовала группа технических специалистов и бизнес-консультантов. Кроме того, Galaxy привлекла к проекту французских консультантов из Psion, имевших опыт внедрения оборудования в программной среде SAP.
Апрель и май ушли на согласование технического задания, описание технологии, принятие решений. Консультанты разрабатывали так называемый системный дизайн, результатом которого стало появление облика будущей системы в виде типовых настроек и базовых программ для терминалов.
В проекте также использовалось оборудование для беспроводной связи wi-fi (точки доступа, контроллеры). Все оснащение поставлялось Galaxy в промышленном исполнении (некоторые элементы, предназначенные для работы в условиях холодных складов, имели даже функцию подогрева). Прокладкой кабельных линий занимались постоянные партнеры «Копейки», имеющие лицензии на эти виды работ. «В течение лета мы довели до ума технологию, – рассказывает Дмитриев, – выполнили все настройки, провели испытания, произвели кабельные работы, обучение персонала. И уже в сентябре готовились к внедрению».
Производственные процессы в распределительном центре остались прежними, поменялось лишь их внутреннее содержание. «Формально люди делают то же самое, – поясняет Сергей Дмитриев. – Комплектовщик собирает заказ, водитель погрузчика перевозит паллеты, но управление этим процессом изменилось. Если раньше сотрудники склада получали задание в устной или письменной форме, то теперь оно транслируется непосредственно с терминала».
Например, водитель погрузчика после выполнения задания нажимает кнопку на терминале, и на мониторе появляется новое задание, которое он должен выполнить. Терминал установлен прямо на погрузчике, поэтому водителю нет необходимости покидать машину. В задании указан номер паллеты, зоны, ячейки и место, куда необходимо перевезти груз. Погрузчик подъезжает к исходной точке, сканером считывает номер ячейки, который закреплен в виде штрих-кода, и номер паллеты. После нажатия кнопки система с помощью звукового сигнала подтверждает правильность выбора. Сканер на погрузчике считывает информацию на расстоянии до пяти метров.
«Три года назад, когда мы внедряли программу SAPR/3, – рассказывает Дмитриев, – люди опасались изменений. Всех приходится переубеждать, уговаривать, помогать, а иногда и заставлять переходить на новую технологию. В случае со складом все оказалось совсем иначе». Для опытной эксплуатации новой системы в одной из секций были отобраны самые лучшие рабочие – те, кто был изначально готов к обучению. Когда они начали работать, другие сотрудники склада увидели явные преимущества новой системы. Внедренцев начали торопить, прося поскорее заняться переводом всех оставшихся работников на новую технологию. «Мы не проводили исследования, чем мотивировано это желание, – говорит Дмитриев. – Возможно, проще стало работать, уменьшилось число ошибок, повысилась зарплата, которая зависит в том числе и от выработки. Мы готовились к сопротивлению внедрения системы, а оказалось, что торопили, наоборот, нас».
Новогодние каникулы
Сложности проявились, когда оказалось, что технологи и логистики описали производственный процесс в идеальном виде. Для эксплуатации новой системы кое-что пришлось пересмотреть и переделать. Например, важно, чтобы паллета была укомплектована максимально. Это дает возможность полностью заполнить грузовик, чтобы компания не отправляла полупустые машины. Технология, описанная в техническом задании, допускала, что последняя паллета в каждой зоне склада могла оказаться недоукомплектованной. В реальности же вышло, что неполную комплектацию имеют до 10% паллет. Пришлось в корне пересмотреть всю технологию комплектации и изменить организацию процесса.
Другая поправка касалась маршрутов движения погрузчика по складу. По плану была предусмотрена комплектация за один проход. Оказалось, что выгоднее изменить маршрут и производить комплектацию за два-три прохода.
В октябре 2004 года опытная эксплуатация системы была завершена. Из-за внесенных в проект поправок пришлось повторно проектировать технологию, что повлекло перенастройки и переделки в информационной системе.
Затем проект пришлось отложить на пару месяцев. «Приближался Новый год, – вспоминает Дмитриев, – и мы на два месяца приостановили проект, так как для розничной торговли конец ноября, декабрь и отчасти начало января – это золотое время. Нельзя было ставить на складе эксперименты, создававшие риски для ритмичной работы в столь важный для компании период. В конце января мы принялись за дело с новыми силами. 18 апреля состоялся запуск системы».
Целью внедрения системы управления складом было повышение производительности труда. Контрольные замеры будут сделаны только в мае 2005 года, спустя месяц после запуска.
Внедрив систему управления складом, «Копейка» ушла от технологии, основанной на ручном труде, повысила производительность труда и сократила число ошибок при учетных операциях на два порядка. Сейчас за сутки в распределительном центре обрабатывается 2600 – 3000 паллет. Сокращений персонала в ходе проекта не было, так как «Копейка» постоянно открывает новые магазины и объем обрабатываемого товарного потока увеличивается.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
