Семь этажей L’Oreal
Корпорация L’Oreal – крупнейший в мире производитель косметики с оборотом более 14 млрд евро. Этот доход ей обеспечивают почти 51 000 сотрудников в 130 странах. О кадровой политике корпорации в эксклюзивном интервью «Ко» рассказал вице-президент L’Oreal по управлению кадрами Франсуа Ваше.
«Ко»: За последние десять лет продажи L’Oreal выросли в 2,5 раза, а количество сотрудников – в 1,5 раза. Такой рост как-то повлиял на кадровую политику компании?
Франсуа Ваше: Наоборот, это благодаря найму новых людей и совершенствованию методов работы мы смогли увеличить свой товарооборот.
«Ко»: В штате компании очень высокий процент руководителей – примерно один менеджер на четырех рядовых сотрудников. Почему?
Ф.В.: Специфика нашего бизнеса такова, что он имеет высокую добавленную стоимость, мы в меньшей степени нуждаемся в рабочих и коммерческих представителях и в большей – в специалистах по маркетингу, в финансовых специалистах. Высокий процент менеджеров – это показатель хорошего состояния компании. При этом наша структура управления отнюдь не бюрократизирована. Между нашим молодым брэнд-менеджером в России и президентом L’Oreal всего семь уровней подчинения.
«Ко»: Какие у вас требования к кандидатам в менеджеры?
Ф.В.: Примерно у 70% менеджеров, которых мы наняли в прошлом году, опыт работы не превышал трех лет. Большинство из них недавно окончили университет. То есть мы предпочитаем приглашать дебютантов, обучать и повышать их квалификацию. Но это не значит, что L’Oreal посредством своей системы обучения стремится превратить сотрудников в послушных исполнителей. Как раз наоборот: мы стараемся нанимать людей оригинальных, предприимчивых и творчески мыслящих. Помогая молодым сотрудникам достичь настоящего профессионализма, мы приобретаем специалистов, которые, скорее всего, надолго останутся в компании. Большинство маркетологов L’Oreal в России – люди с самым разным образованием. Хотя так получилось, скорее всего, потому, что, когда мы открыли здесь филиал, в ваших университетах еще не готовили специалистов по маркетингу. А вот другой пример: один из наших маркетологов в Англии – выпускник Оксфорда, изучавший средневековую литературу.
«Ко»: В прошлом году согласно вашему отчету конкурс на менеджерские вакансии в L’Oreal составил примерно 13 человек на место. Как вы выбираете из такого количества претендентов лучших?
Ф.В.: В случае положительного отзыва отдела кадров с кандидатом встретятся несколько руководителей того филиала компании, где он хочет работать. Например, если вы претендуете на должность брэнд-менеджера, то с вами сначала встретится директор по маркетингу, затем директор подразделения (допустим, продукции массового спроса), затем, возможно, директор филиала. Главное для нас – оценить деловой и креативный потенциал и понять мотивацию. Если вы действительно хотите заниматься маркетингом в L’Oreal, то, очевидно, знакомы с нашей продукцией и с нашими конкурентами. Если ничего не можете рассказать нам об этом – начало плохое. Я лично мало занимаюсь подбором персонала, но если приходится, то поступаю следующим образом. У меня в кабинете есть образцы продукции L’Oreal. Допустим, ко мне приходит маркетолог с пятилетним стажем. Я прошу его взять баночку с кремом и спрашиваю: что вы об этом думаете? Плохой кандидат повертит баночку в руках и скажет: отличный продукт. А хороший откроет и даже попробует крем, спросит, какому потребителю он предназначен, где продается и по какой цене и почему этикетка оформлена так, а не иначе. Так я выясняю, насколько человек любопытен, готов ли предлагать новые идеи. Такой подход типичен для наших менеджеров высшего звена и менеджеров по персоналу, которые выросли из маркетологов. Я и сам, прежде чем перейти в службу персонала, более 20 лет занимался в L’Oreal маркетингом.
«Ко»: И кто принимает окончательное решение о приеме на работу?
Ф.В.: Решение в любом случае будет не единоличным, а коллегиальным.
«Ко»: Случалось, что люди от вас уходили?
Ф.В.: Естественно, конкуренты пытаются переманивать наших специалистов, но это им удается редко. Мы же стараемся обеспечить сотрудникам быстрый карьерный рост, причем в международном масштабе. Я часто сравниваю L’Oreal с флотом. Молодой менеджер, пришедший к нам после университета, уже через пять-шесть лет может стать «капитаном» маленького «кораблика» – например, директором марки Garnier в небольшой стране. Наш президент Линдсей Оуэн-Джонс начал работать в L’Oreal в 1969 году – сразу после окончания Оксфорда и INSEAD. Через два года он стал директором подразделения продукции массового спроса в бельгийском филиале. «Капитаном» этого небольшого «судна» он был менее трех лет и получил назначение на более крупный «корабль» – во Францию. В 1978 году он возглавил итальянский филиал, а затем стал «адмиралом» – президентом L’OrealUSA. В 1984 году совет директоров L’Oreal избрал его генеральным директором группы, а в 1988-м он стал ее президентом. Блестящая карьера за 15 лет, и у нас есть много не менее ярких примеров.
«Ко»: А как вы принимаете решение о новых назначениях? Есть японский подход, когда сотрудника повышают по выслуге лет, есть американский – за конкретные достижения…
Ф.В.: У L’Oreal свои критерии – результаты и потенциал. Мы повышаем сотрудника не потому, что где-то нужно заполнить место, а потому, что хотим реализовать его потенциал. Предварительно пытаемся понять, готов ли человек взять на себя больше ответственности и делать более сложную работу.
«Ко»: Получается, что лучшая мотивация – выстроить перед сотрудником перспективу?
Ф.В.: Именно так. Вернемся к вопросу о переманивании. Мы стараемся доверить менеджеру новую работу еще до того, как он начнет скучать и подыскивать себе что-то еще. Ежегодно примерно 25% наших менеджеров получают новые назначения. Наш российский филиал существует около 10 лет, но сейчас уже 16 россиян работают на L’Oreal за границей – во Франции, в США, Англии и т.д. Например, один из ответственных директоров нашего испанского филиала – из России.
«Ко»: И фактор перспективы действует независимо от страны, социальных условий, развитости рынка и так далее?
Ф.В.: Да.
«Ко»: То есть размер зарплаты – это не самое главное?
Ф.В.: Нет, потому что размер зарплаты зависит от ответственности. Повышается ответственность – повышается и зарплата.
«Ко»: Но вы можете сказать, что ваш русский менеджер получает больше, чем его соотечественник, работающий на Procter & Gamble или Unilever?
Ф.В.: Мы платим сотрудникам значительно больше, чем в среднем по рынку. Но те, кого мы считаем лучшими из лучших, получают зарплату по высшей ставке.
«Ко»: Хорошо, L’Oreal – международная корпорация с большими возможностями для развития карьеры сотрудников. А что бы вы посоветовали директорам по персоналу небольших компаний, у которых операции ограничены одним регионом или даже городом?
Ф.В.: Искать молодых сотрудников, у которых есть новые мысли и которые подыскивают место для их реализации. Если у вас есть новые идеи и предприимчивые люди, вы сможете построить целый мир. L’Oreal еще 40 лет назад была совсем небольшой компанией, а твердые позиции на международном рынке мы заняли лишь двадцать лет назад. В Китае, например, открыли филиал в 1996 году, когда там уже работали все наши конкуренты. Сейчас у нас там очень хорошие продажи, в прошлом году они выросли на 61%. Конечно, на нашей стороне такие преимущества, как известность марок и качество продукции, но самое главное – мы наняли предприимчивых людей. Филиалом параллельно руководят китайские менеджеры и менеджеры из международной команды L’Oreal.
«Ко»: Как известно, идеальных людей не бывает. За что в L’Oreal могут уволить?
Ф.В.: К сожалению, у нас бывают увольнения. Чаще всего это расставание, а не отставка. Как я уже говорил, около 70% наших новых сотрудников фактически являются дебютантами. В течение первых пяти лет работы молодой специалист дважды в год встречается со старшими менеджерами, чтобы обсудить свои достижения и поделиться планами на будущее. Обычно через два, максимум три года работы видно, способен ли он развить у нас свой потенциал, преуспеет или нет. Именно на этом этапе мы можем совместно принять решение о расставании. Для сотрудника это не очень большая проблема, потому что два-три года работы в L’Oreal – это хороший опыт.
Другая причина увольнения – это когда менеджер провалил несколько проектов подряд. Конечно, у сотрудников L’Oreal есть право на ошибку. Мы же ищем предприимчивых людей, то есть готовых на риск. А где есть риск – там дело может получиться наполовину или вообще не удастся. Например, менеджер хорошо сделал свою работу, запуская новый продукт, но в силу каких-то непредвиденных факторов рынок не отвечает. Что делать? Наказать его? Если мы будем наказывать за риск – лишимся предприимчивых менеджеров. С другой стороны, если из-за недостатка профессионализма ошибки повторяются вновь и вновь, мы расстаемся.
И третья причина для увольнения – грубое нарушение «Кодекса деловой этики L’Oreal».
«Ко»: Есть ли у вас понятие «допустимой цены ошибки»?
Ф.В.: Нет, ничего подобного. Конечно, прежде чем запустить марку или продукт, мы оцениваем необходимые затраты и возможные потери, но это обычная каждодневная работа.
«Ко»: А что побуждает менеджера не совершать ошибок?
Ф.В.: Никак не боязнь наказания. Сотрудники хотят преуспеть, чтобы преуспевала компания. Мы всегда говорим молодым сотрудникам: занимайтесь своей работой, а мы займемся вашей карьерой. А удачная карьера – это более высокое вознаграждение в виде зарплаты или бонусов.
«Ко»: L’Oreal в значительной мере остается частной компанией. Влияет ли семья Бетанкур на ее корпоративную культуру и кадровую политику?
(53,7% акций L’Oreal принадлежат компании Gesparal, контрольным пакетом которой владеют наследники основателя L’Oreal – семья Бетанкур - Прим. «Ко»)
Ф.В.: Семья Бетанкур всегда и полностью доверяла руководству компании. Они участвуют в стратегическом планировании, но совсем не хотят вмешиваться в повседневную жизнь группы. Подобная точка зрения в какой-то степени определяется их личными взглядами на ведение бизнеса, а в чем-то такое отношение сформировалось благодаря успехам, достигнутым нашим нынешним президентом и его командой, а также их предшественниками.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
