Симпатичные железки
Столкнувшись с увеличением отпускных цен производителей и обострением конкуренции, таганрогская компания «Инпром», зарабатывающая на торговле металлом, занялась поиском своих конкурентных преимуществ. И увидела их в создании сети сервисных центров, работающих в формате «гипермаркетов стального проката» и предлагающих дополнительные услуги по обработке металла. Но для осуществления задуманного «Инпрому» сначала нужно было завоевать доверие фондового рынка.
Первую половину своей жизни четвертая по величине в России металлоторговая компания «Инпром» работала по прямым контрактам, обеспечивая транзитные поставки и выступая в качестве оптового посредника между производителями металла и крупными отраслевыми потребителями. Приоритеты таганрогских металлоторговцев изменились в 2000 году. Компания сделала ставку на создание обширной региональной торговой сети. В конце 2001-го филиалы «Инпрома» обеспечивали 5,7% его продаж, через год этот показатель вырос до 56%. Но вскоре компания столкнулась с новым вызовом.
По оценкам маркетологов «Инпрома», размер российского вторичного рынка металлов, на котором сейчас работает компания, составляет почти $6 млрд и быстро растет: считается, что один процент увеличения ВВП стимулирует 1,5 – 2% роста объема внутреннего металлопотребления. Оказалось, что хорошая рыночная конъюнктура имеет для металлоторговцев обратную сторону. Металлургические холдинги, намереваясь получать дополнительные доходы от работы на растущем рынке, занялись развитием своих сбытовых подразделений. Наибольшую активность в этом направлении развили торговые дома «Евразхолдинга» и Стальной группы «Мечел».
Начальник отдела маркетинга московской металлоторговой компании «Комтех» Василий Мурзинов полагает, что торговые структуры меткомбинатов, готовые продавать металл ниже себестоимости, в состоянии вытеснить конкурентов из крупных городов. Вдобавок к этому продавцы железа столкнулись с еще одной сложностью: рост цен на металл привел к тому, что компаниям стало не хватать средств для финансирования закупок. Как поясняет Мурзинов, цены на сортовой прокат в 2004 году выросли более чем на 80%, и все силы компаний пошли на пополнение оборотных средств. В таких условиях, добавляет представитель «Комтеха», стратегические вложения в основной бизнес со стороны основных трейдеров очень затруднены.
«Инпром» первым из металлоторговых компаний увидел выход в привлечении капиталов с фондового рынка. Таганрожцы озаботились повышением инвестиционной привлекательности своего бизнеса, одновременно углубляя специализацию на формате сервисных центров, позволяющих оказывать потребителям дополнительные услуги.
Головная боль
«Мы решили создать филиальную сеть из сервисных металлоцентров, работающих в формате «гипермаркетов стального проката», – говорит гендиректор «Инпрома» Игорь Коновалов. – Фактически это аналог промышленного предприятия с крытыми корпусами, с мощным крановым хозяйством, парком металлообрабатывающего оборудования, железнодорожными путями. Первой задачей, которую приходится выполнять расширяющейся компании, является приобретение и переоборудование крытого производственно-складского комплекса площадью 8000 – 12 000 кв. м. В областных городах таких объектов не осталось, но даже если их удается найти, их стоимость высока – около $2 млн. Помимо этого приходится дополнительно тратить еще от $1 млн до $3 млн на модернизацию и капитальный ремонт объектов инфраструктуры». По словам главы «Инпрома», средний заказ на вторичном рынке металла включает 7 – 10 разноименных позиций, которые должны быть доступны любому клиенту в одном месте. Поэтому металлоторговая компания вынуждена тратить значительные средства на поддержание ассортимента продукции. На формирование оборотного капитала в виде складских запасов компания расходует $2 – 2,5 млн. «В сумме создание в городе-миллионнике сервисного металлоцентра требует $6 – 7 млн инвестиций», – поясняет гендиректор «Инпрома».
Как утверждает Коновалов, новое подразделение выходит на запланированный объем продаж только через 9 – 12 месяцев. Еще одной проблемой он считает рост цен на рынке металлов в последние годы. «Случалось, что для приобретения тонны продукции наша компания направляла на закупку значительно больше средств, чем получала в виде выручки», – рассказывает бизнесмен.
Поиск надежного источника финансовых ресурсов стал для «Инпрома» первостепенной задачей. Сначала компания, как и другие металлоторговцы, привлекала банковские ресурсы, которых, как уверяет Коновалов, вполне хватало для финансирования деятельности. Правда, банки выдавали лишь сравнительно небольшие краткосрочные кредиты (до 50 млн руб. на срок 2 – 3 месяца) и под высокий процент (15 – 25%). «Необходимость почти каждый день гасить какие-то кредиты превратилась в сплошную головную боль. Из-за частых перекредитований сотрудники финансовой службы не выходили из состояния стресса», – вспоминает Коновалов. Металлоторговый бизнес с продолжительным периодом оборачиваемости складских запасов от 2 до 4 месяцев является достаточно инертным, так что рассчитывать на динамичное развитие компании за счет собственной прибыли руководство «Инпрома» также не могло. Поэтому в итоге было принято решение о привлечении сторонних долгосрочных инвестиций.
В сентябре 2002 года «Инпром» из закрытого акционерного общества превратился в открытое. Начались переговоры о вхождении в его уставный капитал западных инвестфондов: Emerging Markets Partnership (Europe), Baring Vostok Capital Partners. Правда, от этого сценария пришлось отказаться: венчурные инвестиции сопровождались жесткими требованиями по последующему выкупу акций у инвесторов и оказались слишком дорогостоящими. Владельцы «Инпрома» решили сосредоточить усилия на выводе компании сначала на российский, а затем и на мировой фондовые рынки.
В августе 2003 года «Инпром» первым среди российских металлоторговых компаний запустил краткосрочные вексельные программы. Хотя размещение ценных бумаг принесло ему более $10 млн по ставке в 17– 19% годовых, основная цель этого мероприятия, как признается Коновалов, была другой: сформировать публичную кредитную историю предприятия и убедить инвесторов в платежеспособности эмитента. Посчитав эту задачу выполненной, руководство «Инпрома» предприняло следующий шаг. В апреле 2004 года компания разместила на фондовом рынке трехлетний облигационный заем в размере 500 млн руб. под 13,5% годовых. Дебютировав на рынке корпоративных бондов, «Инпром» стал первой российской публичной компанией в своей отрасли. Это потребовало значительных расходов: как утверждают в «Инпроме», общие затраты на коммуникацию с инвесторами, PR, услуги андеррайтеров и консультантов составили около $1 млн. Сейчас компания готовится к размещению своих акций на Лондонской фондовой бирже. Оценку основных средств и производственных фондов «Инпрома» проводят специалисты компании American Appraisal, а аудит отчетности по международным стандартам поручен Deloitte & Touche. IPO в Лондоне запланировано на начало 2006 года.
Подальше от Москвы
Следующая проблема, с которой столкнулся «Инпром», – необходимость внедрения единых стандартов деятельности региональных подразделений. Отказ от рекрутинга сторонних менеджеров на руководящие посты в регионах стал одной из мер, позволивших унифицировать работу географически удаленных филиалов компании. Более 95% директорского корпуса в регионах составляют носители корпоративной культуры «Инпрома» – выходцы из головного офиса. Чаще всего главами филиалов становятся молодые специалисты в возрасте около 30 лет, которые с готовностью оставляют родной Таганрог ради карьерного роста. Случается, что менеджер, обладающий необходимым набором качеств, не оправдывает надежд. Так, «Инпрому» летом 2004 года пришлось расстаться с уличенным в махинациях директором астраханского подразделения. Однако Коновалов считает, что в целом расчет на собственный кадровый резерв позволяет снизить риски путем более качественного подбора персонала и одновременно ускорить внедрение общекорпоративной культуры в новых филиалах.
Кроме того, гендиректор «Инпрома» уверяет, что никогда не решился бы перенести головной офис, в котором сейчас работают 220 человек, из Таганрога в Москву. «Лояльность и работоспособность сотрудников аналогичной квалификации в Москве ниже, а зарплаты более высокие – фонд заработной платы пришлось бы увеличить более чем в два раза», – так Коновалов объясняет свою верность российской провинции. Филиал, обеспечивающий присутствие «Инпрома» на самом емком и динамичном столичном рынке, по обороту занимает вовсе не первое место в компании – через него проходит лишь 13% общего объема продаж. Гендиректор объясняет это тем, что из-за высокой конкуренции эффективность вложений в Москве существенно ниже, чем в регионах. Наоборот, у основных конкурентов «Инпрома», компаний «Комтех» и «ДиПос», рынок московского региона является основным.
Необходимость охвата широкого ряда регионов связана с серьезными сложностями. Не только филиалы компании, но и ее поставщики – металлургические комбинаты – расположены в значительном отдалении друг от друга. «Это приводит к существенному удорожанию металла при неправильном определении маршрута товародвижения и выбора поставщика, – рассказывает Коновалов. – Иногда с целью оптимизации складских запасов мы закупаем продукцию с поставкой через один из филиалов и оттуда перераспределяем его в другие подразделения. Специфика работы на металлургическом рынке предполагает форвардное финансирование партий металлопродукции. Поэтому служба маркетинга должна тщательно выверять объемы закупок по каждому подразделению и по каждой позиции ассортимента». По утверждению гендиректора «Инпрома», применение подобных неценовых методов конкуренции позволяет новому филиалу уже через год добиться ежемесячных продаж в $1,5 – 2 млн.
Предпринятые меры помогли «Инпрому» открыть в 2004 году пять новых филиалов: в Белгороде, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Липецке и Владимире (для сравнения: крупнейшая металлоторговая компания России «Комтех» в 2003 году открыла три филиала, а в 2004-м новых региональных подразделений вообще не открывала). В 2002 году семь филиалов «Инпрома» обеспечили годовой оборот в $63 млн, а число постоянных клиентов не превышало 1000. По итогам 2004-го объем продаж 13 региональных сервисных металлоцентров компании составил $250 млн, при этом число клиентов превысило 10 000. Благодаря региональной экспансии «Инпром», по собственным оценкам, смог увеличить свою долю рынка европейской части России в два раза: менее чем с 3% в 2002-м до 6,5% в конце 2004 года.
Брэндинг железа
Все металлоторговцы продают продукцию, изготовленную по одинаковой технологии и единому стандарту, поэтому конкуренция в качестве фактически невозможна. Конкурировать в цене, особенно с торговыми домами меткомбинатов, также сложно. Зато покупателей вполне можно привлечь с помощью неценовых конкурентных преимуществ – например, услуг по предварительной обработке металла в соответствии с требованиями клиентов. Создавая сеть сервисных металлоцентров, «Инпром» обратился к опыту зарубежных коллег. В 2000 – 2002 годах его представители побывали в MetalServisCenterArcelor (Люксенбург), Kloeckuer (Германия), Pam (Франция) и ряде других компаний. В Европе 35 – 75% продаж компаний такого профиля составляет металл, прошедший предварительную обработку и имеющий более высокую добавленную стоимость. В России же этот показатель минимален – около 1%.
Президент Российской ассоциации металлоторговцев Александр Романов объясняет неразвитость сегмента тем, что у многих потребителей, например машиностроительных компаний, сохранились собственные металлообрабатывающие мощности. «Сейчас подобное натуральное хозяйство давит на рынок сервисных услуг. Но металлообрабатывающее оборудование постепенно выходит из строя, и собственники выводят сервисные подразделения за рамки компаний, сосредоточиваясь на основном бизнесе, – говорит Романов. – Поэтому спрос на предварительно обработанный металл будет расти, и компании, которые продолжат заниматься только складской торговлей этой продукции, станут менее конкурентоспособными».
Игорь Коновалов считает, что услуги по обработке металла позволяют повысить конкурентоспособность компании, но при этом сетует, что многие клиенты «Инпрома» не отдают обработку металла на аутсорсинг, опасаясь попасть в чрезмерную зависимость от поставщика. Наверняка шаг по созданию сервисных металлоцентров рассчитан не только на покупателей, но и на инвесторов: крупные динамичные компании, имеющие долгосрочную цель, фондовым игрокам нравятся больше, чем фирмы, живущие сегодняшним днем. Впрочем, окупаемости этих капиталоемких инвестиций стоит ожидать в течение пяти лет. Пока же развитие сервисных центров не дает ожидаемых результатов: в «Инпроме» лишь 2% выручки обеспечивается оказанием металлопроцессинговых услуг. Массовый спрос на интересную идею пока не сформировался.
Как «Инпром» повышал инвестиционную привлекательность
Проблема: нехватка средств для финансирования закупок в условиях увеличения цен, повышенная инвестиционная нагрузка
Инструмент: жесткое планирование объемов продаж и бюджетов филиалов, размещение ценных бумаг на фондовом рынке
Шаг первый: создание публичной кредитной истории, запуск вексельных и облигационных программ;
Шаг второй: формирование механизма аудита клиентских заявок и контроля оборачиваемости складских запасов, автоматизация и централизация системы бюджетирования денежных средств;
Шаг третий: переход на международные стандарты финотчетности, прохождение аудита у аудиторской компании с мировым именем, оценка основных средств и производственных фондов с целью повышения стоимости бизнеса компании;
Результат: замещение дорогих краткосрочных банковских кредитов более дешевыми долгосрочными займами на фондовом рынке, повышение информационной прозрачности и проведение премаркетинга акций компании с целью выхода на Лондонскую фондовую биржу, рост чистой прибыли по итогам 2003 года в 4,7 раз, по итогам 1 квартала 2004-го – в 8,2 раз
Проблема: повышение конкуренции
Инструмент: специализация на формате сервисного металлоцентра, работа с персоналом
Шаг первый: подготовка собственного кадрового состава для руководства филиалами, внедрение единых стандартов деятельности и системы бюджетирования;
Шаг второй: продвижение металлопроцессинговых услуг;
Результат: число клиентов компании за два года увеличилось в 10 раз, объем продаж – в 4 раза, доля рынка – в 2 раза
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
