Система мишеней
Благосостояние каждой компании зависит от поставленной цели. Однако более 80% компаний, обращающихся к консультантам за решением управленческих проблем, как выясняется, совершают ошибки именно на стадии формирования целей. Очень часто руководители с большим опытом работы в отрасли просто полагаются на свою интуицию и «чувство рынка».
Чтобы правильно организовать деятельность компании, необходимо разделить базовую цель на фрагменты – задачи функциональных подразделений и структурных единиц компании. Эти фрагменты выстраиваются в четкую иерархию: задачи более высокого уровня объединяют несколько «нижестоящих». Рано или поздно вы столкнетесь с тем, что некоторые задачи несовместимы друг с другом.
Например, вы хотите, чтобы система распределения продукции была дешевой, производительной и оперативной. Очевидно, следует искать некий компромисс между быстротой и дешевизной. Обратитесь к главной цели, именно она подскажет решение.
Конечно, случаются ситуации, когда сделать вывод на основании одного критерия достаточно сложно. Составьте таблицу, где перечислите задачи, между которыми нужно сделать выбор (например, покупка или аренда площадей под филиалы), и возможные последствия решения (увеличение конкурентоспособности, снижение рисков, минимизация издержек). Оцените, какую пользу вы получите в результате выбора того или иного варианта. Непродуманность деталей приводит к тому, что помимо запланированного результата действия менеджера чреваты массой побочных эффектов, зачастую негативных. Несколько лет назад наши производители «выбросили» на мировой рынок огромный объем цветных металлов. Цель – продать столько-то тонн – была достигнута. Но из-за резкого увеличения предложения рухнули цены, и экспортеры ничего не выиграли от роста поставок. Побочный эффект – объединение западных производителей против экспансии российских конкурентов.
Понять, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно, используя так называемый SMART-принцип. Цели должны быть:
– конкретными (specific). Другими словами, понятными всем, кто вовлечен в процесс их достижения;
– измеримыми (measurable). Любую цель можно выразить в цифрах, это необходимо, чтобы понять, в какой момент ее можно считать достигнутой, и оценить результат;
– согласованными (accordant) с миссией компании, между собой, а также с интересами тех, кому предстоит их выполнять;
– достижимыми (realistic), то есть выполнимыми в течение планируемых сроков и с использованием отведенных для этого ресурсов;
– определенными во времени (timebounded). Чтобы установить стандарты контроля, должны быть намечены временные рамки, как для конечного результата, так и для промежуточных.
Каждая организация, строго говоря, имеет две базовые цели. Первая – внешняя – цель – называется «миссией» и отвечает на вопрос: какова польза от нашей деятельности? Увеличение прибыли не может быть миссией, это одна из внутренних целей компании, а точнее, ее владельцев, которая никак не мотивирует ни персонал, ни потребителей. Но согласованность с миссией помогает реализовать внутренние цели. Показателен опыт компании Ford на заре бурной автомобилизации, когда ее миссия формулировалась так: «Предоставить людям дешевый автомобиль». Реализация этой миссии в конечном счете привела к росту доходов акционеров компании.
Выбирая цель, руководитель или собственник вынужден учитывать разные, зачастую противоречащие друг другу интересы (акционеров, менеджмента, потребителей, поставщиков, кредиторов и т.д.). На практике труднее всего согласовать с базовой целью ежедневную деятельность сотрудников. Дело в том, что реализация рыночных целей компании никак не связана с интересами персонала. Безусловно, можно принудить сотрудников к выполнению нужной руководству работы, но в этом случае придется быть готовым к неуклонному падению эффективности их деятельности. Мотивируйте работников на достижение нужных целей, используя их собственные интересы. Снабдите их всеми необходимыми средствами. Тогда ваши сотрудники станут вашими союзниками на пути к общей цели.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
