Top.Mail.Ru
архив

Системный администратор

"Раньше на первом месте был человек, но будущее - за системой", - говорил еще 100 лет назад Фредерик Тейлор, по мнению многих, оказавший едва ли не столь же значительное влияние на ход истории, как Альберт Эйнштейн или Махатма Ганди. Именно он предложил ответ на коренной для всякого бизнеса вопрос: как заставить персонал трудиться еще результативнее? Рецепт Тейлора - тайм-менеджмент, строгая и жесткая организация рабочих циклов и процессов, повышение производительности. Неудивительно, что профсоюзы считали его сволочью, а капиталисты - радикалом и даже идеалистом, но это, впрочем, никому нисколько не мешало и не мешает его идеями пользоваться.

история бизнеса, история успеха, Фредерик Тейлор
Сказать, что Фредерик Тейлор был педантом, значит не сказать ничего. Порядком или, вернее, склонностью к упорядочению всего и вся он был одержим с детства, да так, что иногда могло показаться, будто речь уже идет не об особенностях характера, а о диагнозе. Тейлор считал ступени на лестницах, засекал, сколько времени уходит на то или иное действие, соревновался с самим собой на скорость, не носил обувь со шнурками (чтобы быстрее обуваться) и очень расстраивался, когда видел, что другие тратят усилия нерационально.


Потомок пилигримов

Родился Фредерик Тейлор в 1856 г. в Филадельфии, в семье окончившего Принстон адвоката и дочери потомков первых переселенцев, приплывших в Новый Свет на корабле "Мэйфлауэр", то есть, по американским канонам, принадлежал к самой что ни на есть аристократии.
В 17 лет молодой человек отправился в самостоятельное двухлетнее путешествие по Европе, после которого собирался получить юридическое образование. Он даже вроде бы успел поступить в Гарвард, но передумал - то ли из-за проблем со зрением, то ли из юношеского духа противоречия. Образование он потом все же получил, заочно окончив в 1883 г. машиностроительный факультет Технологического института Стивенса. Но прежде всего Фредерик решил стать практиком, приняв довольно экстремальное для его социального круга решение, - поступил учеником к токарю в Enterprise Hydraulic Works в Филадельфии. Прокурсировав три года между ухоженным домом своих родителей и грязным и жарким цехом, он поменял место работы, но не профессиональную среду, нанявшись токарем на сталелитейный завод Midvale Steel Company, доля в котором принадлежала мужу его сестры. Отчасти благодаря родственным связям здесь он начал делать карьеру - от рабочего до мастера, начальника цеха и в конце концов главного инженера. Другими словами, Тейлор знал в подробностях изнанку промышленного производства, а в силу особенностей своей личности видел все ее изъяны. И конечно, ему очень хотелось навести во всем порядок.


Не филонить!

Система капиталистического производства была к этому в принципе уже готова: изменения назрели. В первую очередь это касалось вопроса управления персоналом. В конце XIX столетия на фоне обострения конкуренции компании расширялись, нанимая все больше сотрудников, а вот организация труда была развита плохо, если вообще можно о ней говорить.
Еще будучи токарем в Midvale, Фредерик заметил, что большинство людей в цехах не только не выкладываются на полную катушку, а нередко симулируют работу, проще говоря, прохлаждаются, филонят. И им это сходило с рук, потому что менеджеры не представляли себе, чего, в каком объеме и в какие сроки нужно и можно от рабочих требовать. В то время это было одной из общих проблем управления. Другое дело - Фредерик Тейлор. Как только его назначили начальником цеха, он заявил своим экс-коллегам у станков, что намерен добиться от них максимальной производительности. И им это, конечно, не понравилось.

Поначалу Тейлор действовал и в самом деле как идеалист. Он лично отбирал новичков и сам учил их работать лучше и быстрее, надеясь, что они станут примером для остальных. Но выходило наоборот: под давлением "стариков" "новичкам" приходилось или работать, как все, или увольняться. Более того, в цехе участились случаи выхода оборудования из строя, как объясняли рабочие, из-за перегрузок, спровоцированных вновь назначенным начальником.

Фредерику пришлось снять белые перчатки. Он вдвое срезал зарплаты - до тех пор, пока не увидит повышения производительности труда, и возложил ответственность за поломки на самих станочников, которым отныне за простой по техническим причинам грозили штрафы. Объем производства на Midvale Steel пошел вверх. Как и репутация новатора: в 35 лет бывший токарь стал востребованным консультантом.

В 1890 г. Тейлор принял предложение возглавить Manufacturing Investing Company, управлявшую крупными бумажными комбинатами в Мэне и Висконсине, а в 1893-м он открыл собственное дело - первую в истории менеджмента фирму по управленческому консалтингу. Впрочем, амбиции независимого предпринимателя, по-видимому, были не так сильны: спустя пять лет он подписал трудовой контракт со сталелитейной Bethlehem Steel из Пенсильвании, где, будучи главным инженером, и провел ставшие знаменитыми эксперименты по научной организации труда.


Эксперименты на людях

история бизнеса, история успеха, Фредерик ТейлорДля начала Фредерик Тейлор понаблюдал за погрузкой чугунных чушек. По документам получалось, что на одного рабочего приходилось около 12,5 т такого груза в день. У Тейлора возник вопрос: много это или мало и каким должен быть максимальный показатель? Для поиска ответа Тейлор и решил провести свой первый эксперимент. Группе грузчиков предложили двойной тариф, и те погрузили 16,5 т за 40 минут. Обобщив результаты и вычтя время перерывов на отдых, туалет и обед, Тейлор объявил участникам эксперимента новую дневную норму в 47,5 т на человека, что означало четырехкратное увеличение выработки. Выполнение нормы означало для грузчиков премию, невыполнение - штраф. "Подопытные" грузчики разбежались, но Тейлора было уже не остановить. И он нашел среди персонала некоего Шмидта, умственные способности коего оценил как "не выше воловьих", и тот за прибавку в 60% ($1,85 в день) практически выполнил рассчитанную Тейлором норму, доведя дневной результат до 45 т, что можно было считать победой научного менеджмента. Правда, при этом Тейлор запрещал Шмидту останавливаться и даже разговаривать.

Главный вывод, который инженер сделал из этого опыта и позднее описал в своей хрестоматийной книге "Принципы научного менеджмента": необходимо отбирать только тех, кто способен работать с высокой производительностью, и увольнять остальных. Причем увольнение Тейлор расценивал как акт милосердия, поскольку лишение работы для людей, по его мнению, "первый шаг к тому, чтобы найти для них работу, для которой они больше подходят". Кстати сказать, рабочую инициативу Фредерик Тейлор не приветствовал, полагая, что отбирать, обучать, инструктировать персонал и вообще думать должны менеджеры. Это была одна из главных инноваций тейлоризма, поскольку прежде ответственность за выработку лежала на самих рабочих. Можно считать, что это и стало толчком к развитию института менеджеров. Историки пишут, что количество офисов, которые должны были продумывать планы работы, разрабатывать рекомендации и контролировать их исполнение, в XX веке выросло в сотни, если не в тысячи раз.

Еще одна серия экспериментов Фредерика Тейлора сводилась к решению вопроса о том, какие лопаты лучше подходят для работы с тяжелой рудой и легким углем, чтобы использующие их трудяги подольше не теряли работоспособности. По ходу дела Тейлор, найдя ответы на конкретные вопросы, в то же время показал, что поточный метод организации труда может быть систематизирован, разбит на более мелкие операции и тем самым оптимизирован. Тейлор также пришел к убеждению, что мотивировать на труд рабочих можно только материально, но фиксированная ставка оплаты рост производительности не стимулирует.

Принцип сдельной оплаты труда дал работодателям повод снижать базовые ставки, так что, хотя сдельная часть зарплаты рабочего росла, на руки он получал столько же, сколько и прежде, хотя трудился больше и интенсивнее. Понятно, что это никому, кроме работодателей, не нравилось, а в рабочей среде провоцировало протестные настроения, активные выступления и стачки.

И все же после публикации исследований Тейлора многие американские компании решились внедрить новую систему. Научный менеджмент вошел в моду, Фредерика Тейлора приглашали читать лекции по всей стране. Филадельфийский университет сделал его почетным доктором. Первый учебный план открывшейся в 1908 г. в Гарварде магистратуры по управлению бизнесом был основан на системе Тейлора.

Позже его методы подвергались критике за то, что из-за них работа становится монотонной, в ней нет места инициативе, творчеству, просто мысли и рабочие деградируют, вынужденно становясь придатком к механизмам. Кроме того, не так уж редко постулаты Тейлора доводились адептами до абсурда, например, в одной парикмахерской в результате нововведений процесс бритья был раздроблен на столь мелкие операции, что осуществлялся 5-6 работниками: один взбивал пену, другой брил, третий вытирал лицо и т.д. Кстати, и сам Фредерик Тейлор вынужден был уйти в 1901 г. из Bethlehem Steel из-за конфликта с менеджментом. Следующие 14 лет до свой смерти он оставался автором, лектором и просто публичной фигурой.


Еще по теме