«СладКо» - богатый гость
В начале февраля инвестиционная группа BaringVostokCapitalPartners объявила о создании кондитерской компании «СладКо». Компания объединила три региональные фабрики, приобретенные BaringVostok в 1996 - 1998 годах. «СладКо» - первый в России случай создания пищевого холдинга инвестиционной, а не производственной или торговой компанией. Объединение сразу вошло в тройку лидеров российского кондитерского рынка.
«Идея создания кондитерского холдинга родилась у нас почти случайно», - говорит Андрей Терехов, старший партнер BaringVostokи председатель совета директоров «СладКо».
В конце 1996 года BaringVostok на средства входящего в группу инвестиционного «НИС-Фонда» приобрел 20% акций ульяновской кондитерской фабрики «Волжанка». «Для нас это были обычные инвестиции в нормально работающее предприятие, - рассказывает Андрей Терехов. - Тогда же мы начали переговоры с екатеринбургской фабрикой «Конфи». В то время можно было достаточно дешево покупать активы в кондитерской отрасли. Свои объединения начали создавать «Красный Октябрь», «Бабаевский» и «Нестле». Весной 1997 года мы тоже приняли решение о формировании кондитерского холдинга. Стратегию выбрали такую: покупаем самостоятельно или вместе с партнером контрольные пакеты акций предприятий и проводим на них реорганизацию с прицелом на последующее объединение».
В конце 1997 года BaringVostok купил 25% акций казанской фабрики «Заря». Еще 63% акций «Зари» приобрели инвестиционные компании - партнеры группы. По такой же схеме в июле 1998 года на пару с инвестиционным фондом CapitalInternational были куплены 80% акций екатеринбургской фабрики «Конфи» - BaringVostok заплатил за половину этого пакета.
На приобретение акций группой и ее партнерами было затрачено около $14 млн, модернизация фабрик обошлась в $26 млн.
«Переговоры относительно объединения мы начали с другими акционерами осенью 1998 года, - рассказывает Андрей Терехов. - Но поскольку на «Волжанке» у нас не было контрольного пакета, с другими ее совладельцами мы тогда не договорись - у них были иные планы. (Помимо BaringVostok акции ульяновской фабрики принадлежат инвестиционным компаниям HermitageCapitalManagement, Invesco, Bearsterns. - Прим. «Ко».) Тем не менее мы не стали ждать момента объединения, а продолжили работу по оптимизации управления на фабриках. В конце 1998-го мы начали программу по совместной закупке основных сырьевых компонентов. Но маркетинг и продажи согласовать не получалось, и фабрики фактически продолжали конкурировать друг с другом в Поволжье, Сибири, на Урале и Дальнем Востоке».
Да здравствует революция
«На фабриках нужно было менять практически все», - так говорит президент «СладКо» Валерьян Хубулава о реорганизации, проведенной на предприятиях в 1997 - 99 годах. Хубулава координировал эти работы, будучи в то время исполнительным директором казанской «Зари».
Прежде всего специалистам BaringVostok пришлось разбираться со множеством финансовых проблем: долгами фабрик перед кредиторами и поставщиками, нехваткой оборотных средств и т.д. Ликвидировали давальческие схемы производства, проанализировали текущие затраты и изменили систему бюджетирования, ввели управленческий учет.
«На «Волжанке» от 40% до 80% продукции продавалось через одну- единственную оптовую фирму, которая фактически заменила собой отдел сбыта, то есть товар не продавался, а отпускался по льготным условиям, - рассказывает Валерьян Хубулава. - На «Конфи» начальник отдела продаж был соучредителем крупнейшего дистрибутора этой фабрики. Нам пришлось пересмотреть отношения предприятий с оптовиками, изменить систему скидок».
На фабриках были созданы отделы маркетинга, стали проводиться рекламные кампании «местного масштаба». На всех трех предприятиях сократили ассортимент выпускаемой продукции. «По каждому наименованию мы вычислили маржинальную прибыль, - говорит Валерьян Хубулава. - И отказались от тех позиций, по которым доход был минимальным. Как оказалось, на производстве некоторых товаров фабрики даже теряли деньги». Так ассортимент «Конфи» уменьшился с 400 до 200 наименований, «Волжанки» - с 300 до 150, «Зари» - с 200 до 90 наименований. Сокращение позволило распродать часть складских запасов упаковочных материалов, а полученные несколько миллионов долларов пополнили собой оборотный капитал фабрик.
«Первоначальных инвестиций со стороны BaringVostok и партнеров для фабрик было достаточно, чтобы с 1998 года перейти на самофинансирование, - рассказывает Андрей Терехов. - Предприятия пережили экономический кризис за счет своих накоплений, ничего не позаимствовав у иностранных акционеров».
Совокупный объем производства на «Конфи», «Волжанке» и «Заре» вырос с 75 тыс. тонн в 1998 году до 80,9 тыс. тонн в 1999-м. Но объем продаж уменьшился почти на треть - со $153 млн до $104 млн. Снижение платежеспособности потребителей не позволяло поднимать цены на продукцию соответственно росту курса доллара, хотя около 50% сырья фабрики закупали за границей. Тем не менее 1999 год они закончили с незначительной прибылью - около $600 тыс. «на всех».
2000 год стал для фабрик гораздо более успешным - «Конфи», «Волжанка» и «Заря» произвели и продали 86,7 тыс. тонн продукции на $105,9 млн. Совокупная прибыль составила почти $5 млн. «Мы не уменьшили объемы выпуска карамели, хотя многим производителям пришлось пойти на это из-за поставок в Россию из Украины карамели по демпинговым ценам», - говорит Андрей Терехов. (На московском «Красном Октябре» 20-процентное падение объемов производства по итогам прошлого года действительно объясняют снижением выпуска карамели из-за украинского демпинга.)
К середине 2000 года BaringVostok увеличил свою долю на «Волжанке» до размера контрольного пакета - 50,5%. Тогда же менеджерам группы удалось окончательно согласовать с другими акционерами фабрик организационные и финансовые принципы объединения. Была сформирована топ-менеджерская команда будущей компании: президент Валерьян Хубулава, вице-президент по маркетингу Юлия Баунова (опыт работы в компаниях «Марс» и «Пепси-Кола Интернэшнл»), вице-президент по продажам Андрей Родионов (работал в «Дан Кейк» и «Юнайтед Бискитс»). Они разработали коммерческую и маркетинговую политику объединения до завершения его юридического оформления в январе 2001 года. Так, уже в октябре 2000 года начались централизованные продажи продукции фабрик через московский офис.
Догнать «Нестле»
«Сейчас мы освобождаем фабрики от сбытовых функций и объединяем три разные дистрибуционные сети в одну», - говорит Валерьян Хубулава.
Дистрибуционная сеть «СладКо» создается по классической схеме: рынок сбыта разделен на территориальные дивизионы, в каждом из которых работает представительство компании, контролирующее дистрибуторов и отвечающее за выполнение плана продаж на данной территории. Дивизионов у «СладКо» шесть - Московский, Северо-западный, Поволжский, Южный, Уральский и Сибирско-дальневосточный. Предполагается, что к июлю этого года будет сформирована сеть из 50 дистрибуторов, работающих в 20 крупнейших городах. «По нашим расчетам, этого достаточно, чтобы охватить всю территорию России, - говорит Валерьян Хубулава. - В некоторых городах мы будем заниматься поставками в магазины самостоятельно. Система прямой дистрибуции позволяет поддерживать желаемый уровень продаж в тех случаях, когда у партнеров возникают какие-либо проблемы».
«СладКо» не будет открывать собственные магазины и торговые филиалы с отдельными складами, подобные тем, что есть у конкурентов - концерна «Бабаевский» и группы «Красный Октябрь» (у этого объединения, например, на 12 уполномоченных дилеров приходится 9 собственных торговых структур в Москве и регионах). Валерьян Хубулава считает такую систему сбыта дорогостоящей и малоэффективной. У «СладКо» при централизации управления продажами товар поставляется оптовым покупателям непосредственно с фабрик. Впрочем, у «Конфи» в Екатеринбурге и у «Волжанки» в Ульяновске останутся созданные ранее фирменные магазины.
Производство национальных марок в «СладКо» намерены начать после того, как будет создана единая дистрибуционная сеть. По словам Валерьяна Хубулавы, это будут несколько новых и несколько репозиционированных региональных брэндов - печенье, шоколадные изделия и карамель. Пока через существующих дистрибуторов компания продает продукцию всех трех фабричных марок. Продукцию под собственной маркой каждая фабрика будет выпускать и в дальнейшем. «У брэндов «Конфи», «Заря» и «Волжанка» сильные позиции на местных рынках, поэтому нет необходимости как перетаскивать их в другие регионы, так и прекращать выпуск продукции этих марок», - говорит президент «СладКо». При этом, по его словам, мощности фабрик будут перераспределяться под производство национальных и региональных марок в соответствии с объемами спроса и величиной маржинальной прибыли. Такую маркетинговую и производственную гибкость Валерьян Хубулава называет основным отличием компании от конкурентов.
Действительно, «Нестле», например, практически не занимается локальными марками. Компания сразу после создания в Самаре кондитерского объединения «Россия» вывела одноименный брэнд на национальный уровень. И свои фабрики в Барнауле и Перми «Нестле» в этом году собирается частично перевести на выпуск продукции под брэндом «Россия». Группа «Красный Октябрь» и концерн «Бабаевский», стремясь соблюдать стандарты качества, выпускают национальные марки только на своих московских фабриках, но в последние годы не могут нарастить производство ведущей для них шоколадной группы из-за ценовой конкуренции с иностранными компаниями, предприятия которых расположены в регионах.
Но у «СладКо», как утверждает Валерьян Хубулава, региональное расположение фабрик не удешевляет производство настолько, чтобы считать этот фактор главным преимуществом компании перед столичными конкурентами. «На «Конфи», например, себестоимость продукции и уровень заработной платы не ниже, чем на «Красном Октябре», - говорит президент «СладКо». - Конкурентоспособные цены мы можем устанавливать благодаря организации производства, продаж и управления финансами». По его словам, в результате объединения закупок, дистрибуции и маркетинга три фабрики «СладКо» получат экономию в $7 - 10 млн.
В планах «СладКо» на 2001 год - выпуск 99,5 тыс. тонн кондитерских изделий на сумму $136 млн. К концу 2003 года в компании намерены увеличить свою долю на рынке почти в два раза - с нынешних 5,8% до 10% - и занять второе место после «Нестле».
В концерне «Бабаевский», с которым «СладКо» предстоит бороться за место в первой тройке российских кондитеров, к намерениям конкурента относятся без опаски. «Эти планы хорошо смотрятся, но их еще надо реализовать, - говорит Александр Россохин, вице-президент «Бабаевского» по экономике. - Чтобы так нарастить объемы производства, нужно привлечь большие финансовые ресурсы - прежде всего на расширение мощностей фабрик».
У «СладКо», впрочем, есть потенциал для роста и без дополнительных капиталовложений - мощности ее фабрик сейчас загружены на 80%.
«Нестле» и «Россия» приложили массу усилий и вложили более $100 млн в производство и маркетинг, чтобы стать лидерами на российском рынке шоколада, - говорит директор «Нестле Фуд» по корпоративным связям Дженнифер Галенкамп. - На этом рынке сегодня существует очень серьезная конкуренция. Но поскольку потребление шоколада в России остается на довольно низком уровне, на рынке остается еще много места для производителей».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
